在香港，現(xiàn)有的水泥企業(yè)可謂是屈指可數(shù)，而耀邦遠(yuǎn)東、嘉華建材、青洲英泥，這些水泥公司在大陸的貿(mào)易量一般都很少。因此，在大陸水泥界，除了香港瑞安之外，另一個(gè)耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)應(yīng)該就只能是華潤(rùn)集團(tuán)了。然而，和香港眾多經(jīng)營(yíng)水泥的公司如出一轍，華潤(rùn)也并非一家單一經(jīng)營(yíng)水泥業(yè)務(wù)的公司。

　　步入大陸水泥界

　　早期的華潤(rùn)集團(tuán)是一家貿(mào)易公司。在以貿(mào)易為主的時(shí)期，華潤(rùn)曾經(jīng)嘗試了各種貿(mào)易形態(tài)，參與了增值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，興建了各種經(jīng)營(yíng)設(shè)施，開設(shè)了眾多的海外貿(mào)易機(jī)構(gòu)在中國(guó)商務(wù)史上寫下了濃墨重彩的一筆，但當(dāng)時(shí)間推移至90年代，由于國(guó)家外貿(mào)體制的改革，華潤(rùn)的貿(mào)易業(yè)務(wù)終于走到了盡頭。1997年前后的華潤(rùn)面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

　　回歸前后的香港，樓、股市炒風(fēng)炙熱。恒生指數(shù)創(chuàng)下17000點(diǎn)的新高，許多企業(yè)紛紛大肆擴(kuò)張。此時(shí)華潤(rùn)卻默默啟動(dòng)了兩大工程。一是將多年實(shí)業(yè)化投資形成的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司；二是收縮貿(mào)易業(yè)務(wù)，清理投資項(xiàng)目。此后，金融風(fēng)暴、紅籌股災(zāi)、科技股泡沫接踵而至但幾次沖擊華潤(rùn)都沒(méi)有受到大的影響，這與華潤(rùn)管理層的理性思考有著很大的關(guān)系。在市場(chǎng)狂熱的時(shí)候華潤(rùn)管理層一直保持著清醒的認(rèn)識(shí)，相信這種狂熱局面不會(huì)持久，所以當(dāng)時(shí)除了注資套現(xiàn)之外，沒(méi)有做過(guò)度的投資和擴(kuò)張，避過(guò)了數(shù)次劫難。

　　1997-1998年，華潤(rùn)將旗下24家貿(mào)易公司重組為5大集團(tuán)，關(guān)閉了所有海外貿(mào)易機(jī)構(gòu)和為貿(mào)易服務(wù)的大部分內(nèi)地辦事處。此時(shí)華潤(rùn)通過(guò)多年的實(shí)業(yè)投資，其投資收益和營(yíng)業(yè)額已超過(guò)貿(mào)易。

　　此外，華潤(rùn)以華創(chuàng)為上市旗艦，通過(guò)資本市場(chǎng)不斷融資，已經(jīng)有實(shí)力應(yīng)對(duì)關(guān)閉貿(mào)易業(yè)務(wù)所需的債務(wù)重組資金。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下做貿(mào)易可謂是危機(jī)重重，不能再做已在全華潤(rùn)形成共識(shí)。到了這個(gè)時(shí)候，華潤(rùn)徹底放棄貿(mào)易的時(shí)機(jī)才算真正成熟。

　　由于及時(shí)調(diào)整，在亞洲金融風(fēng)暴期間華潤(rùn)沒(méi)有出現(xiàn)管理失控、資金鏈斷裂的情況，為企業(yè)下一步開展實(shí)業(yè)化投資，不斷培育、發(fā)展壯大，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　與此同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)契機(jī)一一中國(guó)內(nèi)地也擺在了華潤(rùn)面前。此時(shí)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，外資正積極涌入，國(guó)企改革留下行業(yè)整合的巨大空間。在挑戰(zhàn)和機(jī)遇面前華潤(rùn)開始感到需要盡快明確企.業(yè)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑等問(wèn)題，通過(guò)解決這些問(wèn)題，克服發(fā)展的盲目性，凝聚力量，實(shí)現(xiàn)新的突破。

　　為此，在2001年陳新華董事長(zhǎng)到華潤(rùn)之后，華潤(rùn)的地域戰(zhàn)略開始由“背靠?jī)?nèi)地”，改為“面向內(nèi)地”。并且，華潤(rùn)集團(tuán)提出了用5年或再長(zhǎng)一些的時(shí)間，再造一個(gè)新華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，做出了向內(nèi)地發(fā)展的決定。將四個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)一步細(xì)化為三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，9個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)。華潤(rùn)也在這個(gè)時(shí)候，開始向大陸水泥界邁出了自己的步伐。

　　新型國(guó)企 布局兩廣

　　2001前后，伴隨著“再造華潤(rùn)”戰(zhàn)略的隆隆戰(zhàn)車，華潤(rùn)開始向內(nèi)地大舉投資，在電力、啤酒、微電子、水泥等領(lǐng)域展開了一系列并購(gòu)、重組活動(dòng)。通過(guò)向原有企業(yè)注入資金、技術(shù)、管理、品牌，引入科學(xué)的管理理念和先進(jìn)的企業(yè)文化顯著地提升了老國(guó)企的經(jīng)營(yíng)管理水平。

　　近70年來(lái)在香港市場(chǎng)的打拼和磨練，不僅使華潤(rùn)獲得了雄厚的資本，先進(jìn)的管理模式和文化，更熟練的掌握了一套資本運(yùn)作的規(guī)則。國(guó)企的身份，和香港企業(yè)所特有的管理效率，天時(shí)、地利、人和，使華潤(rùn)對(duì)于收購(gòu)國(guó)企的改革迅速推行。
與傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)相比，華潤(rùn)的“新”主要表現(xiàn)在市場(chǎng)化的發(fā)展方式，以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念；明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和架構(gòu)；勇于創(chuàng)新的經(jīng)理人精神；建立了新型的業(yè)績(jī)文化和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

　　目前，華潤(rùn)水泥控股在兩廣地區(qū)和香港擁有7家水泥廠，年生產(chǎn)能力達(dá)1400萬(wàn)噸；13家混凝土攪拌站，年生產(chǎn)能力達(dá)700萬(wàn)立方米；1家預(yù)制件生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力達(dá)30萬(wàn)噸。

　　大陸水泥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要想開創(chuàng)出自己的品牌談何容易。然而，華潤(rùn)卻有著自己獨(dú)到的發(fā)展思路。首先從市場(chǎng)著手，布局東莞粉磨站，然后，馬不停蹄地將廣西最好的石灰石資源一并收入囊中，先后在貴港和南寧地區(qū)大規(guī)模建線。從水泥制造與運(yùn)輸成本考慮。提出在特定環(huán)境下“生產(chǎn)基地+散裝水泥”模式，直接將水泥送到客戶手中。

　　1994年，華潤(rùn)機(jī)械五礦和日本人合資在東莞建立年產(chǎn)120萬(wàn)噸的水泥生產(chǎn)線由日方股東提供原材料和管理。1998年該生產(chǎn)線正式建成投產(chǎn)，不巧的是正好碰上了亞洲金融危機(jī)珠三角地區(qū)基建項(xiàng)目受到嚴(yán)重影響，同時(shí)也影響到了水泥廠的資金流，加上管理不善 , 生產(chǎn)出來(lái)的水泥大量積壓，前后兩年總共虧損掉1個(gè)億。

　　在這個(gè)時(shí)候，華潤(rùn)集團(tuán)及時(shí)的看到了問(wèn)題的嚴(yán)峻性。1999年集團(tuán)決定自己來(lái)管理華潤(rùn)(東莞)水泥，并責(zé)成華潤(rùn)機(jī)械五礦以處理特殊資產(chǎn)的手法重新調(diào)整管理。在香港坐了多年辦公室的周俊卿女士走馬上任，開始在這一片水泥的灰塵中打造華潤(rùn)水泥的母體。創(chuàng)業(yè)是艱辛的，盤活企業(yè)更為不易，資金、成本、市場(chǎng)同時(shí)制約著這支年輕而又沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，通過(guò)一系列的調(diào)整改造，周俊卿帶領(lǐng)著她的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了奇跡，實(shí)現(xiàn)每年盈利過(guò)千萬(wàn)元，東莞水泥廠在機(jī)器的轟鳴和排隊(duì)的運(yùn)貨車中實(shí)現(xiàn)了新生。

　　在談到自己的這段傳奇般的經(jīng)歷時(shí)，周董還是歷歷在目，“1999年，我被集團(tuán)從香港派到東莞來(lái)接于這家企業(yè)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得真是很艱難，但我篤信一點(diǎn)：事是人干出來(lái)的。到東莞后，我的最大任務(wù)是扭虧為盈，管理不善是有多方面原因的，由于水泥是種產(chǎn)品，所以能不能快速的賣出去成為檢驗(yàn)工作的關(guān)鍵。我們從企業(yè)管理最基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)開始做，一點(diǎn)一滴，一個(gè)環(huán)節(jié)套一個(gè)環(huán)節(jié)的去解決問(wèn)題。重新調(diào)整了管理層，重新去開拓市場(chǎng)和建立客戶網(wǎng)絡(luò)。終于在華潤(rùn)接手的第一年就減虧2000多萬(wàn)，第二年就盈利1600多萬(wàn)?！?/FONT>