從金融危機到經濟低迷，這場風暴早已從美國擴展到全世界，從金融業(yè)蔓延到實體經濟。在全球金融體系遭受重創(chuàng)、國際貿易體系也被貿易保護主義和民族主義的陰影籠罩的時候，展現(xiàn)在眼前的的確是比較黯淡的一幅圖景。但任何時候都會有人逆勢而上，風險和機遇永遠相伴而行。

　　公司高管面對危機幾乎有本能的反應：削減成本、減少投資、停止部分業(yè)務、收縮生產經營規(guī)模、裁員、關閉工廠，等等。但是，面對同樣的危機，不同行業(yè)有不同的處境和挑戰(zhàn)，因而各公司也必須根據(jù)自己的獨特處境面對這場考驗，采取適合自己的措施，先在危機中生存下來，再謀求長期發(fā)展。

　　無論是主動求變還是被動應對，知己知彼總是首要條件，不加考慮地采取某些似乎是通行的措施未必能對自己企業(yè)的癥。2008年12月號的哈佛《商務評論》文章《在風暴中取勝》向公司高管們提出了三個關鍵問題，對這三個問題的答案不同，應該采取的應對措施也會不同。沒有包治百病人人適用的方案。這三個問題是：本次衰退如何影響您所在的行業(yè)？本公司在業(yè)內的戰(zhàn)略地位如何？本公司能夠運用以度過風暴的資金來源保障程度如何？文章認為，在這三個方面的處境情況決定了一家企業(yè)能做出怎樣的應對措施。

　　事實上，即使在同一個行業(yè)中，例如建材行業(yè)，不同產品的生產商也面對不同局面，而同一個產品的生產商，例如水泥企業(yè)，規(guī)模大小不同、在業(yè)內地位不同、企業(yè)財務狀況尤其是現(xiàn)金流的充裕程度不同、甚至地理位置的不同，都能導致在危機中的不同狀況和心態(tài)，這些因素在制定戰(zhàn)略計劃時都必須加以考慮。同時，作者提醒大家，必須對此次經濟低迷的深度和廣度有充分準備。

　　金融危機爆發(fā)以來各種分析層出不窮，人們總是忍不住要對未來做出預測，而且，愈是充滿未知數(shù)，愈是樂此不疲。但總體預測也不外是三種。按照《麥卡錫周刊》的說法，一是認為經濟短期（3到4個季度）下行即可迅速恢復，二是認為此次蕭條將持續(xù)一兩年并較緩慢恢復，第三種則認為各地區(qū)都將陷入超過5年的長期衰退、經濟恢復極其緩慢。2008年9月雷曼兄弟破產已經過去一個季度了，很多行業(yè)2008年第4季度的數(shù)據(jù)并不好看，因此迅速恢復元氣的說法目前看來太過樂觀；而當未來一年的走勢依然無法清晰判斷時，企業(yè)不妨做出最為悲觀的預測，并根據(jù)該預測制定可以實施的應對方案。

　　在具體應對中，削減成本、減少投資等確實是短期內較為見效的手法。一些國際大公司即采取了這種方式。

　　例如法國拉法基公司?？紤]到由金融危機帶來的影響，拉法基在短期內的首要任務是重點關注自由現(xiàn)金流的增長、削減成本和降低負債。至2009年底，拉法基將削減成本約1.2億歐元，這也是即將推出的2009年至2011年“4億歐元成本削減計劃”的一部分。在這之前的2006年至2008年的成本削減計劃使得2008年年底公司將實現(xiàn)成本削減超過4億歐元。 同時拉法基將繼續(xù)擴大撤資計劃，從而確保更高的財務靈活性。

　　墨西哥水泥巨頭墨西哥水泥公司（CEMEX）近來陷入較深的債務困境。彭博社消息說，有分析員認為該公司到期債務在2011年將超過現(xiàn)金流。CEMEX正在尋求為2009年到期的60億美元債務再融資。該公司12月22宣稱銀行已經同意將2009年12月到期的30億美元貸款中的15億美元延期，并再融資22億美元短期債務。

　　繼9月中旬宣布將降低成本、優(yōu)化業(yè)務之后，CEMEX公司明確了5億美元的年度成本削減目標。公司將在全球范圍內削減預算、關閉產能以及裁員。在2008年年底前，公司將全面實施上述措施。

　　CEMEX明顯減少了資金支出項目，將只完成那些早已納入計劃的項目，并將繼續(xù)在全球范圍內對公司業(yè)務發(fā)展的所有步驟進行重新評估，目的是顯著降低成本，優(yōu)化業(yè)務規(guī)模。

　　玻璃行業(yè)方面，由于預計2009年北美汽車產量將下滑，匹茲堡玻璃廠（Pittsburgh Glass Works）最近宣布將進行業(yè)務重組和裁員。作為計劃的一部分，公司將在2009年第1季度關停其位于加拿大安大略省奧沙瓦市（Oshawa）的玻璃生產線，并裁員150人。之后公司又宣布將在2009年下半年關停位于加拿大特拉華州紐瓦克市和安大略省劍橋市的兩家裝配廠。公司將對保留的工廠進行投資，提高其滿足不同客戶群需求的能力。

　　國際大公司中，法國圣戈班集團加快了削減開支的計劃，2008年全年將會裁員4000名，節(jié)省開支3億歐元。圣戈班集團的財務結構流動性較為合理，絕大多數(shù)債務都是以債券形式存在，其中最早到期的也要到2009年6月（10億歐元）。另外，從運營的角度看，圣戈班一直在穩(wěn)定產生高水平的現(xiàn)金流，嚴密關注運行成本，嚴格控制資本開支。[Page]

　　面對目前的狀況，圣戈班將繼續(xù)在相關國家和市場做出迅速反應，強化有目的且強有力的成本削減、裁員以及經濟適應措施。同時，圣戈班將繼續(xù)利用其在各業(yè)務板塊和地區(qū)的領先地位，保持對產品售價的話語權。

　　日本板硝子集團（NSG）則宣布調整此前于2008年8月11日做出的2009財年（2008年4月到2009年3月底）業(yè)務預期。由于日元走強及市場困難，運營收入、普通收入和純收入的預期已經被調低。NSG將減少在歐洲和北美的汽車玻璃產品產能，減緩整體產能擴張速度，減少資本開支，將建筑產品的生產線轉為生產太陽能玻璃。

　　2008年11月27日，NSG集團宣布計劃關閉其位于奧地利Eisenerz的汽車玻璃工廠。這家工廠為汽車工業(yè)制造原配汽車玻璃并為售后市場供應玻璃零部件?？紤]到歐洲汽車市場迅速惡化的局面，NSG做出這一決定。關閉該工廠影響其69名雇員。

　　板硝子集團以“凈債務”（有息負債減去現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）概念作為體現(xiàn)公司財務表現(xiàn)的關鍵指標。集團將繼續(xù)努力減少成本，提高運營效率。近期目標是繼續(xù)降低負債水平，保證集團維持財務的健康狀態(tài)，從而保證未來的增長。

　　日本旭硝子玻璃公司今年以來清算了4家子公司，結束了需求低迷或無盈利前景的部分產品生產及銷售。另外還同一家全資子公司合并，以提高運營效率，降低成本。

　　2008年6月以來，由于燃料、原材料價格短期內猛漲，能源價格和供應鏈成本也同時上漲，僅靠公司內部努力已經無法消化這些成本的上升，公司業(yè)務盈利能力受到嚴重影響，因此旭硝子決定同客戶進行談判，將產品提價10%。旭硝子也根據(jù)今年運營情況調低了今年運營結果的預測。面對走弱的北美地區(qū)市場，決定停止一些平板玻璃生產，從不盈利的業(yè)務中退出。同時，為了應對原材料及燃料價格猛漲，旭硝子調整了所有地區(qū)的產品價格，但仍然不能完全抵消所有的成本上漲。

　　美國康寧公司（Corning）鑒于LCD玻璃市場需求的衰減，于2008年11月18日宣布撤消公司之前所公布的對第4季度以及2009年的預測。該公司的獨資企業(yè)的顯示器玻璃業(yè)務的需求量急劇下降，超出了僅在幾周之前做出的預期。此外康寧公司在韓國的合資企業(yè)三星康寧精密玻璃有限公司的顯示器玻璃的需求也略有下降。

　　目前康寧公司預計第4季度的銷售額將低于原先預估的12億至13億美元的范圍，而每股收益將僅達到預估的0.20至0.28美元這一范圍的下限，或甚至低于這一范圍。零售環(huán)境和LCD供應鏈的發(fā)展都充滿了不確定性。顯示玻璃業(yè)務是康寧公司總體業(yè)績結果中一個最重要的部分，因此，在現(xiàn)階段該公司無法對第4季度以及2009年的業(yè)績結果進行任何更新的預估。

　　全球經濟衰退對康寧公司的各個業(yè)務部門都產生了影響。該公司正采取措施以降低資本支出、縮減部分生產運營、減緩研發(fā)和工程支出的增長，并降低日常開支從而控制成本。

　　世界上最大的磚瓦及屋面材料生產商奧地利Wienerberger集團2008年前9個月的收入為192680萬歐元（約243100萬美元），增長了2%，但息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）為36470萬歐元（約46010萬美元），下降了14%。該公司表示，公司在7月初的分析中就預測經濟下滑將繼續(xù)，而且迅速地通過調整戰(zhàn)略來更好地應對這個動蕩的市場環(huán)境。此外該公司還開始優(yōu)化工廠網(wǎng)絡，調整固定成本，從而應對銷量的變化。

　　Wienerberger集團對公司戰(zhàn)略進行了調整，暫緩增長性項目，并將現(xiàn)金流最大化作為集團工作的重中之重。該公司目前加快調整固定資產投資，以應對目前的市場狀況。優(yōu)化工廠網(wǎng)絡也是新戰(zhàn)略的重要組成部分之一。在2008年夏天，關停了16家工廠。今年還將關閉或封存27家比較老舊的工廠，并將暫時關停11條生產線。另一項已開始實行的降低成本的方案則是削減管理和銷售費用。該公司將在冬季實施大面積關停工廠的計劃，進一步加強營運資金的管理。

　　應該說，太過激進的手段在低迷時期往往并非最佳選擇。在各種手段中，裁員、尤其大規(guī)模裁員是需要謹慎考慮的。作為緊急措施，裁員固然經常會有立竿見影的效果，但它引發(fā)的負面反應有時會超過預期，對公司的士氣和創(chuàng)造力以及后續(xù)發(fā)展造成重大打擊。

　　在這些傳統(tǒng)措施之外，《在風暴中取勝》也提供了其他一些不那么激進但同樣有效的緊急措施，包括重新設置銷售隊伍、增強定價能力、利用市場低迷尋求合作、合并、鞏固擴大市場等。但在采取任何措施之前，公司都必須對自己的狀況、最重要的目標、市場條件的可能變化做出全面的判斷。應對這種經濟危機，我們缺乏經驗。我國建材企業(yè)應密切關注跨國公司的發(fā)展，根據(jù)自己的情況，學習借鑒一些適用的應對措施。