砍掉已有系統(tǒng)

　　2005年，三獅集團(tuán)開始進(jìn)行信息化建設(shè)的全面構(gòu)思?？紤]到三獅集團(tuán)還沒有專門的信息中心，負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的只是集團(tuán)辦公室下設(shè)的一個(gè)子單位，很難自行制定一個(gè)科學(xué)的、宏大的信息化建設(shè)方案，三獅集團(tuán)找到水泥行業(yè)知名的管理咨詢公司益賽科來幫助他們規(guī)劃未來的信息化建設(shè)藍(lán)圖。

　　三獅集團(tuán)和益賽科一起，花了10個(gè)多月時(shí)間走訪了多家水泥企業(yè)，并在2006年底規(guī)劃出集團(tuán)未來10年的信息化建設(shè)整體框架，希望通過ERP應(yīng)用，打通集團(tuán)本部和子公司之間及企業(yè)上下游之間的關(guān)系。

　　2006年8月，三獅集團(tuán)和咨詢公司一起進(jìn)行了軟件招投標(biāo)。很多國(guó)內(nèi)外知名軟件廠商都參與了投標(biāo)。此后，三獅集團(tuán)又花了8個(gè)多月時(shí)間對(duì)參與投標(biāo)的企業(yè)和樣板用戶進(jìn)行了抽檢?？紤]到現(xiàn)有的管理水平和軟件的匹配度，三獅集團(tuán)最終把目標(biāo)鎖定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的樣板用戶邢鋼以后，三獅集團(tuán)與用友簽署了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作協(xié)議。駱曉華后來說，盡管邢鋼和三獅集團(tuán)不處于同一個(gè)行業(yè)，但是在管理上有很多相同之處。

　　在選型以后，三獅集團(tuán)不能不去考慮一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，就是現(xiàn)有的系統(tǒng)該怎么處理。其中一個(gè)比較關(guān)鍵的系統(tǒng)就是水泥銷售系統(tǒng)。系統(tǒng)流程設(shè)置基本符合各子公司的業(yè)務(wù)習(xí)慣，并且起到了財(cái)務(wù)、銷售、物流三部門相互監(jiān)督的效果，同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)客戶的管理和簡(jiǎn)化了很多流程。但是，由于系統(tǒng)都是獨(dú)立實(shí)施的，各子公司的流程及系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，三獅集團(tuán)也無法通過軟件設(shè)置調(diào)整流程。三獅集團(tuán)另外一個(gè)比較關(guān)鍵的信息化應(yīng)用是財(cái)務(wù)管理?？紤]到這些系統(tǒng)不集成，而且編碼不統(tǒng)一，為了實(shí)現(xiàn)真正的集團(tuán)集中管控，三獅集團(tuán)決定砍掉這些系統(tǒng)。

　　另外一個(gè)關(guān)鍵的考慮是與DCS(Distributed Control System，分散控制系統(tǒng))的集成。水泥生產(chǎn)行業(yè)是明顯的資產(chǎn)密集型流程制造企業(yè)，水泥生產(chǎn)企業(yè)往往都應(yīng)用DCS來控制生產(chǎn)。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，ERP系統(tǒng)就必須與DCS集成，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。目前，西門子和ABB是兩個(gè)主流的DCS系統(tǒng)供應(yīng)商，三獅集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)用的DCS都是這兩個(gè)供應(yīng)商提供的。駱曉華說，如果集團(tuán)應(yīng)用的管理軟件太多，都需要與DCS集成，工作量就變得非常龐大。而現(xiàn)在只應(yīng)用NC，三獅集團(tuán)分別根據(jù)兩個(gè)不同的DCS系統(tǒng)做兩套集成方案就可以了。

　　2007年4月，三獅集團(tuán)ERP系統(tǒng)整體升級(jí)到NC5.02版本。2007年9月1日，三獅集團(tuán)核心的13家單位財(cái)務(wù)、庫(kù)存、票據(jù)系統(tǒng)成功上線。2008年1月1日，桐廬三獅作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的試點(diǎn)單位成功上線。

　　值得一提的是，在用友項(xiàng)目組的幫助下，三獅集團(tuán)通過二次開發(fā)使得ERP和DCS實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)整合。之所以選擇桐廬三獅作為試點(diǎn)，是因?yàn)榧瘓F(tuán)本身對(duì)桐廬三獅的管控比較好，項(xiàng)目實(shí)施比較容易成功。駱曉華指出，有了桐廬三獅的成功經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)在2008年夏天就可以在其他下屬公司全面推廣ERP和DCS的整合。

　　節(jié)約資金近3000萬元

　　實(shí)施ERP是一方面，應(yīng)用更是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。特別是像三獅集團(tuán)所處的這樣一個(gè)信息化水平普遍偏低、員工素質(zhì)參差不齊的水泥行業(yè)，ERP要想全面推行，勢(shì)必遇到很多阻力。

　　這種阻力首先來自各下屬公司的老總——ERP應(yīng)用的目標(biāo)是加大三獅集團(tuán)對(duì)分子公司的管控，這樣勢(shì)必會(huì)大大地降低他們管理的自由度。但是，姚季鑫的態(tài)度非常堅(jiān)決：“要么換思想要么換人”。這樣，下屬公司的老總們不得不轉(zhuǎn)而對(duì)項(xiàng)目采取支持的態(tài)度。

　　另外一個(gè)比較大的阻力是年紀(jì)比較大的操作人員——慣性使他們不愿意學(xué)習(xí)一個(gè)完全不同的工作方式。對(duì)此，三獅集團(tuán)采用了一個(gè)比較有效的辦法——給這些員工派一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生作為助理，如果老員工不會(huì)用ERP，助理就有可能取代其位置。這樣，就迫使老員工不得不去學(xué)習(xí)新的工作方式。

　　盡管NC的應(yīng)用在三獅集團(tuán)只是剛剛開始，但是集團(tuán)管控的效益卻已經(jīng)體現(xiàn)出來了。通過NC平臺(tái)的應(yīng)用，三獅集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)一套賬，基于統(tǒng)一平臺(tái)構(gòu)建了集團(tuán)完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)“把成本一看到底”的目標(biāo)指日可待。

　　從目前的情況來看，最為顯著的效果體現(xiàn)在新成立的票據(jù)中心。每年，分散在三獅集團(tuán)下屬各單位的票據(jù)金額數(shù)量非常大。由于這些下屬單位的財(cái)務(wù)不是集中管理的，所以有些單位經(jīng)常有閑置的票據(jù)，而有些單位卻由于臨時(shí)缺乏資金，只好向銀行貸款，造成嚴(yán)重的資金浪費(fèi)。借助NC的應(yīng)用，三獅集團(tuán)將集團(tuán)下屬各單位的票據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，并且規(guī)范了授信體系。到2008年5月，僅僅票據(jù)中心就為三獅集團(tuán)節(jié)省了近3000萬元。

　　此外，系統(tǒng)幫助三獅集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了從集團(tuán)到子公司、工廠、車間的垂直計(jì)劃體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)層面的整體調(diào)度。應(yīng)用NC以后，集團(tuán)可以實(shí)時(shí)查詢，通過圖表展現(xiàn)出來各個(gè)廠的每日當(dāng)班運(yùn)轉(zhuǎn)情況、分時(shí)匯報(bào)情況、生產(chǎn)異常情況等，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)總調(diào)—分調(diào)管理模式的逐級(jí)控制。