戰(zhàn)略解決的是企業(yè)去哪兒、做什么的問題，研究如何對現(xiàn)有資源進(jìn)行配置和發(fā)現(xiàn)新資源，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，屬于經(jīng)營范疇。

管理解決的是怎么做、如何讓已有資源充分發(fā)揮效益的問題，企業(yè)中大量的管理工作和普遍的管理原則不構(gòu)成戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略和管理不同，說得形象點(diǎn)，戰(zhàn)略就好比人的頭腦，管理就好比人的腿腳。頭腦要出點(diǎn)子，眼光要長遠(yuǎn)，思路要清晰；腿腳要聽指揮，行動(dòng)要靈活，執(zhí)行要到位。

01

戰(zhàn)略和管理是兩回事，

管理再優(yōu)秀也替代不了戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略，很多人在這個(gè)問題上有誤解，錯(cuò)把管理當(dāng)成戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)、方向和大的思路，研究要做什么，是企業(yè)的頭等大事。中國古代軍事家孫子講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，還有句話叫“上兵伐謀”，說的都是戰(zhàn)略的重要性。

戰(zhàn)略是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事。一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤，戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)失誤不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。四川武侯祠里有一副對聯(lián)，上面寫著“不審勢即寬嚴(yán)皆誤”，大概講的就是這個(gè)道理。

戰(zhàn)略是研究方向性、全局性的問題，很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略或者說戰(zhàn)略并不清晰，所做的事情大都是在管理層面就事論事。事實(shí)上，戰(zhàn)略與管理是兩回事，管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理也只能算作戰(zhàn)術(shù)。

有人說，做企業(yè)是個(gè)務(wù)實(shí)的工作，而研究戰(zhàn)略不是要?jiǎng)?wù)虛嗎?事實(shí)上，務(wù)虛很重要。做企業(yè)首先要?jiǎng)?wù)虛，研究戰(zhàn)略，判斷方向，權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期的利潤和長遠(yuǎn)的發(fā)展。搞不清楚大方向就出發(fā)，最終可能南轅北轍。當(dāng)然，務(wù)虛的背后還要?jiǎng)?wù)實(shí)，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說，企業(yè)里有虛有實(shí)，最重要的是虛實(shí)結(jié)合。

戰(zhàn)略是旗幟，是目標(biāo)，是方向；管理是手段，是途徑，是過程。做企業(yè)，正確的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是第一位的。一個(gè)企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略思路，不從全局和根本上考慮問題，就會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，整日在細(xì)枝末節(jié)的問題上兜圈子，使工作陷入盲目和被動(dòng)。

中國建材是一家以戰(zhàn)略為先導(dǎo)的企業(yè)，連續(xù)多年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但二十年前，這家企業(yè)銷售收入只有20多億元，銀行逾期負(fù)債卻有30多億元。

2002年3月，我被任命為中新集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)，面對的就是這樣一盤“殘棋”。怎么辦呢?在艱難走出債務(wù)危機(jī)之后，戰(zhàn)略研究成為重中之重。許多人不解地說：宋總，咱們飯都快吃不上了，哪有工夫講戰(zhàn)略?我說，做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行。越是困難，越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因?yàn)樽蛱鞗]想好，所以今天必須為明天想清楚。

2002年7月，我們召開戰(zhàn)略研討會(huì)，邀請建材行業(yè)的專家一起研究中新集團(tuán)下一步要做什么。沒想到，大家一致認(rèn)為中新集團(tuán)要想發(fā)展壯大，必須進(jìn)入占建材工業(yè)總產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)。2003年春天，中新集團(tuán)正式更名為“中國建筑材料集團(tuán)公司”，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流。

實(shí)踐證明，這次戰(zhàn)略調(diào)整不僅把中國建材從破產(chǎn)的懸崖邊拉了回來，也為中國建材日后成為世界級建材企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從此改變了中國乃至世界建材行業(yè)的格局。

02

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不同，

領(lǐng)導(dǎo)者是眺望遠(yuǎn)方的人

戰(zhàn)略與管理不同，同樣地，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者也有很大區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，是戰(zhàn)略家。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只領(lǐng)頭雁，要善于辨別方向，帶領(lǐng)企業(yè)向著目標(biāo)前進(jìn)，還要為企業(yè)把握機(jī)會(huì)和尋求資源。領(lǐng)導(dǎo)者還要勇于負(fù)責(zé)，給團(tuán)隊(duì)以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。

管理者是將才，是戰(zhàn)術(shù)家，處在執(zhí)行層面。管理者要十分清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和規(guī)劃，多想企業(yè)的經(jīng)營、管理、指標(biāo)和數(shù)字，很好地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，采用制度、激勵(lì)和督查確保任務(wù)目標(biāo)的完成。

一個(gè)好企業(yè)一定會(huì)兼?zhèn)漕I(lǐng)導(dǎo)者與管理者?，F(xiàn)在不少企業(yè)有管理者卻不見得有領(lǐng)導(dǎo)者，若深究起來，把很多“領(lǐng)導(dǎo)者”稱為“管理者”可能更為精準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儾话阎贫☉?zhàn)略作為首要任務(wù)，總是事無巨細(xì)地去做執(zhí)行層面的事情，相當(dāng)于一個(gè)管理者或負(fù)責(zé)人。

從一家企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在初創(chuàng)階段，往往創(chuàng)業(yè)者既是領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該從管理者的身份中抽離出來，不過這一關(guān)并不好過。很多人把權(quán)力看得太重，總是糾結(jié)于“誰說了算”，卻沒有很好地研究“企業(yè)向何處去”“企業(yè)做什么”這些重大事項(xiàng)，結(jié)果把自己淪為一個(gè)面面俱到的管理者，導(dǎo)致企業(yè)迷失方向、缺少活力。

當(dāng)然，也有相反的情況，一些創(chuàng)業(yè)者有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，卻不屑于找一個(gè)好的管理者，導(dǎo)致企業(yè)管理松散，最后因沒有效率而效益平平。

企業(yè)里總得有人抬頭看路，有人低頭拉車，應(yīng)該做好分工，不然就容易出問題。

西方人早年出海時(shí)，常會(huì)把人綁在桅桿上，觀察遠(yuǎn)處的風(fēng)暴、冰山、航道等，為船只指引航向。我覺得，領(lǐng)導(dǎo)者就是被綁在桅桿上為整個(gè)團(tuán)隊(duì)遙望前方的人，雖然會(huì)經(jīng)歷風(fēng)吹浪打，但是永遠(yuǎn)不能遮掩遠(yuǎn)望的視線。領(lǐng)導(dǎo)者要善于思考長遠(yuǎn)問題、全局問題，比別人多向前看一步，這是作為領(lǐng)袖的首要職責(zé)。

那什么人適合做領(lǐng)導(dǎo)者，什么人適合做管理者呢?這既與自身性格有關(guān)，也與后天實(shí)踐有關(guān)。人的戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略能力是一種專長，需要一定的天分。同時(shí)，做領(lǐng)導(dǎo)雖有天賦在里面，但也要靠后天的實(shí)踐和長期的鍛煉。在企業(yè)里，我們需要解決的問題是，讓有戰(zhàn)略偏好的人經(jīng)過培養(yǎng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓事無巨細(xì)的管理者成為做業(yè)務(wù)的一把好手。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不能說誰比誰更好，主要取決于個(gè)人的思維習(xí)慣和興趣偏好，而無論擔(dān)任哪個(gè)職務(wù)，都要互相尊重，互相補(bǔ)臺(tái)，形成良好的配合。

03

戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸

做企業(yè)要先制定好戰(zhàn)略，想清楚了再做，而不是邊想邊做。華羅庚曾講，“不怕沒有底，就怕不知底”。沒有正確的戰(zhàn)略，沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)、認(rèn)真的規(guī)劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業(yè)的。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。戰(zhàn)略選對了，我們所做的每項(xiàng)努力都有加和作用；戰(zhàn)略選錯(cuò)了，就會(huì)背離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，甚至全軍覆沒。

那么什么樣的戰(zhàn)略才算成功的戰(zhàn)略呢?我有幾個(gè)基本觀點(diǎn)：

戰(zhàn)略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企業(yè)要有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力畢其功于一役。所謂舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵貴在精干，而不在多少。做企業(yè)總要騰籠換鳥，有加有減，平衡調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。把不構(gòu)成戰(zhàn)略的東西舍掉并不容易，因?yàn)閭€(gè)人也好，企業(yè)也罷，都有戀舊情結(jié)或有選擇上的偏好，但是戰(zhàn)略要求我們不能憑興趣和經(jīng)驗(yàn)做選擇。

戰(zhàn)略是特色，制勝要靠“奇兵”。戰(zhàn)略主要是講特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的戰(zhàn)略。“沖出亞洲、走向世界”這樣的口號誰都會(huì)喊，但這不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一定要經(jīng)過深思熟慮，符合自身實(shí)際。企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點(diǎn)等因素的差異，都會(huì)帶來戰(zhàn)略的不同，不可能通過簡單的戰(zhàn)略復(fù)制取得成功。其他企業(yè)的戰(zhàn)略模式可供借鑒，但不能盲目照搬。

戰(zhàn)略是堅(jiān)持，執(zhí)行要靠“鐵軍”。戰(zhàn)略具有雙重性，既要不斷變化，又要相對穩(wěn)定。戰(zhàn)略要根據(jù)客觀實(shí)際，因時(shí)而變、因勢而動(dòng)、因企而異，與時(shí)俱進(jìn)應(yīng)是我們思考問題的一條主線。同時(shí)，戰(zhàn)略一旦確定就要堅(jiān)決執(zhí)行，絕不能朝令夕改、人云亦云、半途而廢。

戰(zhàn)略是方向，決策要靠“將帥”。在企業(yè)里，這個(gè)“將帥”就是董事會(huì)。董事會(huì)作為股東會(huì)的信托組織，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和決策層，是企業(yè)決勝市場的戰(zhàn)略性力量。董事會(huì)就像軍隊(duì)里的指揮部，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，制訂的計(jì)劃關(guān)系到成千上萬士兵的生命。

04

戰(zhàn)略是目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導(dǎo)向，雖然比較務(wù)實(shí)，但在變革時(shí)代和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。

我認(rèn)為，制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標(biāo)，缺什么找什么。像中國建材就是走了一條缺什么找什么的路子，一躍成為世界級的建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

瑞·達(dá)利歐著有《原則》一書。原則實(shí)際上就是原理，做企業(yè)的原理是什么？具體包括四條：第一，先定目標(biāo)；第二，尋找做到目標(biāo)會(huì)遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。這些觀點(diǎn)和我的想法完全一致。

為什么中國建材能夠在水泥領(lǐng)域異軍突起，把不可能變成可能?就是因?yàn)槲覀兿葮淞⒘俗龃笏鄻I(yè)務(wù)的目標(biāo)，之后缺資金找資金，缺技術(shù)找技術(shù)，缺人才找人才，企業(yè)也因此被激發(fā)出更多潛能。否則以我們當(dāng)年的條件，不可能在短期內(nèi)迅速成為行業(yè)領(lǐng)軍者。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標(biāo)再找資源的戰(zhàn)略思維。今天，社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

其實(shí)，在一個(gè)資源社會(huì)、協(xié)作社會(huì)里，相對于找資源而言，更難的是定目標(biāo)。這就好像學(xué)生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就發(fā)怵。因?yàn)槔蠋熃o定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來并不太難。難的是不知道寫什么，目標(biāo)不明確，無數(shù)次推倒重來。

所以，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和資源配置其實(shí)都是戰(zhàn)略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機(jī)遇、自身?xiàng)l件和目標(biāo)，將資源在不同的時(shí)間、空間和數(shù)量上進(jìn)行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來考量。

企業(yè)最重要的是要樹立一個(gè)為之振奮而又有一定追求的目標(biāo)、一個(gè)有吸引力的目標(biāo)、一個(gè)符合邏輯的目標(biāo)。圍繞著這個(gè)目標(biāo)，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢是什么，再想清楚到達(dá)目標(biāo)的途徑、缺少何種資源，然后想方設(shè)法找資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

從戰(zhàn)略的角度看，企業(yè)如何取得成功?簡單來說就是先制定清晰正確的目標(biāo)，然后努力去尋找所需資源。當(dāng)我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發(fā)揮資源配置的功效時(shí)，事情就慢慢地做成了。很多企業(yè)的崛起恰恰是因?yàn)樽畛鯖]有資源，在確定目標(biāo)后主動(dòng)去尋找相關(guān)資源，從而實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

05

做企業(yè)要有資源整合的能力

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標(biāo)再找資源的戰(zhàn)略思維，如何找到資源，如何實(shí)現(xiàn)效益最大化和效率最優(yōu)化，考驗(yàn)的就是企業(yè)資源整合的能力。在做企業(yè)的過程中，我總結(jié)了一個(gè)整合優(yōu)化的思路。

整合，即以聯(lián)合重組、資源整合的方式，解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)不合理的問題，減少增量、優(yōu)化存量，重塑競爭有序、健康運(yùn)行的行業(yè)生態(tài)。優(yōu)化，即以技術(shù)、管理、商業(yè)模式、機(jī)制的創(chuàng)新，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和競爭實(shí)力。

按照這一理念，中國建材和國藥集團(tuán)走了一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，成功解決了資金從哪里來、規(guī)模如何擴(kuò)大、效益如何提升、核心技術(shù)如何形成的問題，迅速成為行業(yè)領(lǐng)軍者。

這些年，因?yàn)橹鞒至撕芏嗾鲜乱?，我也獲得了全聯(lián)并購公會(huì)頒發(fā)的“中國并購終身成就獎(jiǎng)”。我的想法是，做大企業(yè)不能單靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒有槍，沒有炮，別人幫我們造”。在今天的資源社會(huì)，企業(yè)無限多，智慧無限多，資源無限多，做企業(yè)最好的方式就是資源整合，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。

這其中蘊(yùn)含了一個(gè)非常重要的道理：環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變。按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往是內(nèi)生式成長，關(guān)注的是如何讓企業(yè)內(nèi)部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售收入和利潤增長。

而在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關(guān)注內(nèi)部，也要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力，關(guān)注存量整合而形成的資源集聚效應(yīng)和綜合價(jià)值的提升。

學(xué)物理、學(xué)化學(xué)的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時(shí)就要發(fā)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，釋放出巨大能量。做企業(yè)同樣如此。當(dāng)資本、技術(shù)、人才等各種資源聚集到一起時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生集聚效應(yīng)，一切源于你的想法。如果不去找資源，一切都是關(guān)上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費(fèi)了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒有效果。

記得在2005年的中國建材集團(tuán)工作會(huì)議上，龍永圖講了一句話：“今天的社會(huì)競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。從中國建材和國藥集團(tuán)的實(shí)踐來看，資本運(yùn)營也好，聯(lián)合重組也好，管理整合也好，集成創(chuàng)新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業(yè)成長過程中一個(gè)最根本的東西。

06

戰(zhàn)略不是面面俱到包打天下，

做企業(yè)要有三分天下的思想

先定目標(biāo)再找資源，進(jìn)而完成目標(biāo)，這是企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造性的地方。資源是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，有資源是好事，但資源并不是占有得越多越好，在尋找資源和發(fā)揮資源優(yōu)勢的過程中，我堅(jiān)持一個(gè)重要原則：三分天下。

所謂“三分天下”，是諸葛亮在“隆中對”里提出來的，指的是量力而行，分而治之。邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。任何企業(yè)的能力都是有限的，誰都不可能包打天下。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在通曉全局的基礎(chǔ)上，為準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的市場空間。

中國建材發(fā)展水泥業(yè)務(wù)就遵循了“三分天下”的原則，即明確水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，形成大企業(yè)主導(dǎo)各自戰(zhàn)略市場區(qū)域的格局。按照三分天下的原則，中國建材構(gòu)建起淮海、東南、北方、西南四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，形成了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

中國建材最初劃定四大核心區(qū)域時(shí)，主動(dòng)退出西北、京津、華北和中部等地區(qū)。當(dāng)時(shí)有的干部想不通，覺得我們?yōu)槭裁匆训乇P讓給其他企業(yè)。我給大家講了巴頓將軍的名言：“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方?！?nbsp;這句話啟示我們：一是占領(lǐng)必須占領(lǐng)的地方，而且要鞏固對領(lǐng)地的控制權(quán)；二是不要占領(lǐng)所有地方，應(yīng)有進(jìn)有退、有得有失。

在核心戰(zhàn)略區(qū)域里，中國建材精耕細(xì)作，圍繞地級市建立核心利潤區(qū)。水泥企業(yè)要有競爭力就必須提高市場占有率，提高議價(jià)能力。因此，只有靠更加精準(zhǔn)的市場細(xì)分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省一級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報(bào)。

建立核心戰(zhàn)略區(qū)和核心利潤區(qū)，目的在于建立自己的根據(jù)地、擁有自己的目標(biāo)市場。這就是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略關(guān)乎全局，做企業(yè)不能盲目地開疆辟土，攤大餅，而是要有所側(cè)重地主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場，而不是面面俱到。

戰(zhàn)略就像為企業(yè)制圖，任何地圖都是有邊界的，我們既要系統(tǒng)全面思考問題，知己知彼，又要勾畫好自己的領(lǐng)地，并在領(lǐng)地里努力做到最好。市場那么大，不見得都是自己的，我們要根據(jù)行業(yè)特性和自身優(yōu)勢，理智地選擇市場，這樣既能減少正面壓力，又能集中優(yōu)勢兵力去做好該做的事情，成功的把握會(huì)更大些。

這些想法是我一直以來的原則。我覺得，做企業(yè)有兩個(gè)問題很重要：第一，要有分利的思想。不能錢都自己掙了，也得讓別人掙。做企業(yè)往往覺得賺錢越多越好，但也得讓上下游和競爭者都賺錢，這一點(diǎn)必須想通。第二，必須各有地盤。自己有地盤也得給人家地盤，要讓競爭者有生存空間，不能統(tǒng)統(tǒng)自己占了，沒這個(gè)必要，我們也沒這個(gè)精力。

《道德經(jīng)》最后一章有句話，“天之道利而不害，圣人之道為而不爭"，講的是和諧。如果大家都這么想，不是你爭我奪，都能夠有自己的核心利潤區(qū)，能夠自律，市場就會(huì)健康化。