科華集團董事長趙寶忠

浙江科華集團公司

　　2009年注定是中國水泥行業(yè)不平凡的一年，金融危機，產(chǎn)能過剩，一次次沖擊著中國水泥行業(yè)。淘汰落后水泥項目，出臺《水泥行業(yè)準入條件》，抑制產(chǎn)能過剩，聯(lián)合重組，兼并收購，中國水泥業(yè)正進行著一場大變革。

　　處在變革風(fēng)暴中心的人，正以怎樣的心態(tài)和行動來面對這場來勢洶洶的風(fēng)暴。在這場變革風(fēng)暴中，他將帶領(lǐng)他的企業(yè)走向何方？為此，中國水泥網(wǎng)專訪了科華集團董事長趙寶忠，聽聽他講述如何帶領(lǐng)企業(yè)穿越風(fēng)暴，迎來新一輪的發(fā)展。

　　中國水泥網(wǎng)：2009年，面對水泥市場和科華的長遠規(guī)劃，您在年初曾提出了“深入改革、降本增效，提高企業(yè)競爭力；堅定信心、抓住機遇，產(chǎn)能增超千萬噸”的總體工作思路，并明確了09年的“三大目標”和“五大任務(wù)”，請問集團目前情況如何？

　　科華集團董事長趙寶忠（以下簡稱趙寶忠）：隨著金融危機的影響不斷加深，東部水泥市場的持續(xù)低迷，重慶水泥市場產(chǎn)能過剩，競爭日益激烈。在此背景下，集團上下進一步深化改革和創(chuàng)新，提出了集團的“三大目標”和“五大任務(wù)”。

　　“三大目標”：“全集團2009年綜合經(jīng)濟效益達到2.05億元”，“全集團2009年生產(chǎn)和銷售水泥（熟料）計劃405萬噸，達到產(chǎn)銷平衡”，“全集團各在建項目如期竣工投產(chǎn)，力爭2009年在重慶的總產(chǎn)能達到千萬噸”。

　　“五大任務(wù)”：進一步深入集團管理體制改革，切實完善集團管理、發(fā)展、監(jiān)督三大職能；完善集團貿(mào)易公司的管理體制，充分發(fā)揮貿(mào)易公司監(jiān)督與經(jīng)營兩大功能；堅定信心，化危為機，抓住機遇，積極完成集團技改建設(shè)任務(wù)；進一步完善財務(wù)核算制度，發(fā)揮集團審計、監(jiān)督功能；開展科華文化的學(xué)習(xí)活動，全面提升科華干職員工的整體素質(zhì)。

　　在集團上下的共同努力下，目前公司各項工作開展順利，發(fā)展形勢良好。截止8月份，集團熟料和水泥產(chǎn)量分別達到了年度計劃的70.38%和64.86%，銷售水泥超過200萬噸，綜合經(jīng)濟效益近億元，各項能耗同比分別均有下降5%-10%。同時，集團還先后被確定為中國水泥產(chǎn)能五十強、重慶市2009年度建材行業(yè)重點企業(yè)，集團的知名度和市場競爭力進一步得到提升。

　　因此，我們很有信心完成今年的年度計劃和任務(wù)！

　　中國水泥網(wǎng)：今年科華集團子公司重慶科華相繼投資建設(shè)了產(chǎn)能為150萬噸的水泥項目及萬州科華二期年產(chǎn)200萬噸的水泥項目，請問目前這2個項目的具體情況如何？

　　趙寶忠：2009年是我們科華集團“快建設(shè)、大發(fā)展”的一年。雖然金融危機給經(jīng)濟帶來了很多的不確定因素，但科華集團并沒有放慢發(fā)展的腳步。在國家擴大內(nèi)需、“保穩(wěn)定、保增長”的強大政策鼓舞下以及重慶城市建設(shè)快速發(fā)展的歷史機遇下，科華集團抓住機遇、逆勢而上，繼續(xù)加快了新項目的投資和建設(shè)。

　　目前，集團投資的萬州科華二期年產(chǎn)200萬噸新型干法回轉(zhuǎn)窯水泥項目已于2009年7月26日正式投產(chǎn)。9月1日，該項目熟料生產(chǎn)線燒成系統(tǒng)順利通過達標考核，日熟料產(chǎn)量平均大于5000噸。

　　重慶科華二期年產(chǎn)150萬噸新型干法回轉(zhuǎn)窯水泥項目資金已經(jīng)全部到位，目前進展順利。土建工程已經(jīng)基本完成，設(shè)備安裝隊也已于7月初進場安裝，計劃年底完成建設(shè)并進行設(shè)備調(diào)試，2010年3月份正式竣工投產(chǎn)。

　　此外，今年6月下旬開建的石柱科華一期年產(chǎn)200萬噸新型干法回轉(zhuǎn)窯水泥項目建設(shè)將于2010年3月底完成；奉節(jié)科華首期年產(chǎn)150萬噸水泥粉磨項目在建，計劃于今年年底建成投產(chǎn)，日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線待項目手續(xù)完善后將于2010年開工建設(shè)。[Page]

萬州科華生產(chǎn)線全景

重慶市石柱科華水泥生產(chǎn)線規(guī)劃圖

　　中國水泥網(wǎng)：科華集團在重慶市場未來的發(fā)展規(guī)劃、布局如何？

　　趙寶忠：科華集團自2003年到重慶投資以來，投資規(guī)模已近30億元，是在渝投資規(guī)模最大的浙商企業(yè)之一。經(jīng)過六年多的快速發(fā)展，集團無論在產(chǎn)能還是市場占有率等方面，都在重慶水泥行業(yè)占據(jù)重要一席，成為當?shù)丶矣鲬魰缘拿破髽I(yè)。

　　對于在重慶市場未來發(fā)展的規(guī)劃和布局，我們的思路是：加快各在建項目的建設(shè)進度，力求各項目在2010年3月份全部建成投產(chǎn)；集團在重慶地區(qū)的產(chǎn)能達到千萬噸，重點在長江以南的重慶地區(qū)展開戰(zhàn)略布局；各公司將努力把企業(yè)做強做優(yōu)，打造集團在萬州、綦江、石柱、奉節(jié)四個水泥生產(chǎn)基地；充分發(fā)揮自身的工藝、技術(shù)、管理和品牌優(yōu)勢，形成“科華”水泥在當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的區(qū)域龍頭地位，并向四川、貴州、湖北等與重慶相鄰區(qū)縣滲透，積極搶占市場，不斷擴大“科華”水泥的銷售區(qū)域和“科華”品牌的影響力。

　　中國水泥網(wǎng)：今年7月，重慶市出臺了《重慶工業(yè)2009-2012年發(fā)展目標及重點》，規(guī)定“不再核準新型干法水泥項目，加大淘汰落后水泥產(chǎn)能力度，2012年將全市水泥產(chǎn)能控制在7000萬噸以內(nèi)”，這將有力促進重慶市水泥行業(yè)的聯(lián)合重組、提高行業(yè)集中度的進程，而此前科華集團一直是以新建擴張為主，今后科華在并購重組方面是否也將有新的規(guī)劃？

　　趙寶忠：重慶水泥市場近年來可謂風(fēng)起云涌、眾“星”云集。目前，已有海螺、拉法基、華新、冀東、紅獅等眾多大型水泥（建材）企業(yè)在重慶或周邊布點，這樣的過熱投資造成了產(chǎn)能的過剩。

　　為了不步浙江水泥因產(chǎn)能嚴重過剩導(dǎo)致行業(yè)集體虧損、市場持續(xù)低迷的后塵，重慶市政府辦公廳在2008年12月15日轉(zhuǎn)發(fā)了《關(guān)于促進水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的實施意見的通知》，今年7月又出臺了《重慶工業(yè)2009-2012年發(fā)展目標及重點》，明確表示，在“一小時經(jīng)濟圈”內(nèi)，重慶主城九區(qū)不再核準新型干法水泥項目，其他14個區(qū)縣在今年12月31日前，也不再核準新型干法水泥。此舉一出，相信重慶很難再有新的水泥投資項目落地，對于確保重慶水泥市場產(chǎn)能和需求的平衡，保障重慶水泥產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，意義非常重大。

　　目前，我們科華的發(fā)展重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到重慶。重慶市場的發(fā)展情況對于集團的長遠發(fā)展至關(guān)重要。

　　科華一直以“轉(zhuǎn)變觀念，練好內(nèi)功，扎扎實實抓管理；調(diào)整思路，體制創(chuàng)新，穩(wěn)扎穩(wěn)打促發(fā)展”為集團的發(fā)展理念?！胺€(wěn)健”一直都是集團在發(fā)展的“核心”。因此，科華集團的擴張也一直是以新建為主，而不是重在收購兼并。

　　當然，也不排除并購重組的可能。重慶加大對落后產(chǎn)能的淘汰，勢必會關(guān)停一些技術(shù)舊、規(guī)模小、能力弱的小水泥企業(yè)，騰出行業(yè)和市場空間，從而引發(fā)行業(yè)聯(lián)合重組的熱潮，提高行業(yè)集中度。重慶水泥行業(yè)進行新一輪的“洗牌”，也是我們科華壯大的良好機遇。在穩(wěn)健的前提下，只要市場、資金、技術(shù)等條件成熟，并購重組也是不排除的。不過，具體的規(guī)劃還將通過集團管委會的考察論證和研究討論后才會做出

　　中國水泥網(wǎng)：2006年，您在“浙商大會”上獲得“省外浙商創(chuàng)新獎”，當時水泥界僅您一人獲此殊榮。中國水泥網(wǎng)9月27日舉辦了第三屆“水泥浙商大會”，能否請您談?wù)剬λ嗾闵淘诮鹑谖C帶來的震蕩環(huán)境和日益嚴格的政策背景下如何主動求變、求發(fā)展的看法。

　　趙寶忠：個人的榮譽來自于企業(yè)的發(fā)展成績，而科華的發(fā)展經(jīng)歷，希望能給水泥浙商們提供一點經(jīng)驗參考。

　　隨著《水泥行業(yè)準入條件》的出臺和“十二五規(guī)劃”的醞釀制訂，針對水泥行業(yè)的相關(guān)政策日益嚴格。我認為，嚴格的政策帶來的不是約束，而是規(guī)范：規(guī)范行業(yè)秩序，規(guī)范競爭規(guī)則，把良莠不齊的水泥企業(yè)水平規(guī)范成實力相當?shù)母偁帉κ?。因此，要想在這個日益規(guī)范的行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，謀求發(fā)展，首先就必須摸清家底，正視自身的實力，無論是上馬新的生產(chǎn)線還是開辟新的市場，都要穩(wěn)健慎重，因為迎接你的都將是實力強勁的對手。其次，行業(yè)的規(guī)范要求企業(yè)的規(guī)范，規(guī)劃化管理、規(guī)范化生產(chǎn)、規(guī)范化經(jīng)營，從而共同造就出一個規(guī)范的市場環(huán)境，只有這樣，才能在這個規(guī)范的環(huán)境中立于不敗。

　　金融危機帶來的，不止有“危”，還有“機”。面對危機，首先當然要有戰(zhàn)勝危機的信心，驚慌失措或是麻木不仁都不利于企業(yè)渡過難關(guān)。其次，要利用危機，夯實內(nèi)功，凝聚人心，提升管理，讓企業(yè)在繁榮時期被掩蓋的不足得以暴露，加以改進，并對企業(yè)管理者和員工進行危機教育，凝聚人心，提升企業(yè)管理水平，只有自身這艘船從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上夠堅固，才能抵御風(fēng)浪的沖擊。第三，就是要充分抓住危機中的“機會”，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式，以明天的視角統(tǒng)籌長遠的發(fā)展。利用在危機中淘汰弱小企業(yè)的時機，積極搶占市場，同時利用國家及行業(yè)在危機中的有關(guān)鼓勵政策，積極開展技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)含量，做長產(chǎn)業(yè)鏈，走集團化、產(chǎn)業(yè)化道路，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，為危機之后的更為長遠持續(xù)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。

　　我們還了解到，在激烈的競爭環(huán)境下，科華集團各公司都實行了“全過程控制、多環(huán)節(jié)監(jiān)管”的質(zhì)量管理體系。從原材料采購、配方調(diào)整到煅燒磨制，都采取專門部門負責制，嚴格明確職權(quán)和獎懲，相互監(jiān)督，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)和穩(wěn)定，并采取了積極、主動的售前、售后服務(wù)，以優(yōu)良品質(zhì)和良好服務(wù)深入用戶市場，為科華未來的擴張奠定了扎實的基礎(chǔ)。

　　古語“不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一隅”。擁有更為長遠的眼光和更為開闊的視野，“船長”趙寶忠正帶領(lǐng)著科華這艘巨輪駛離風(fēng)暴中心。