第一，企業(yè)規(guī)模小，層次低，集中度低，競爭能力差，甚至講就沒有什么競爭優(yōu)勢。去年,我國水泥產(chǎn)量7.05億噸，占世界水泥總量18億噸的2/5。全國規(guī)模以上（年銷售收入500萬元以上）水泥企業(yè)4600多家，規(guī)模以下水泥企業(yè)還有3000多家,企業(yè)平均產(chǎn)量不到10萬噸。而國外水泥企業(yè)平均規(guī)模為90萬噸，世界前十強水泥企業(yè)控制著6億噸的水泥產(chǎn)量,平均規(guī)模5660萬噸。僅法國拉法基集團一家,水泥產(chǎn)量就達到1.5億噸，按平均規(guī)模計算，相當于我國1600家水泥企業(yè)的總和。

　　第二，工藝裝備落后，勞動效率低。我國水泥企業(yè)人均產(chǎn)量只有400噸左右，而世界平均水平為7000噸左右，有的達到15000噸。

　　第三，水泥結(jié)構(gòu)不合理，立窯水泥比重大，代表世界先進水平的新型干法水泥比重小。目前，我國新型干法水泥比例不足20%，80%以上是工藝落后的立窯水泥。而日本、歐美等發(fā)達國家，新型干法技術已占95%以上，其他發(fā)達國家也在80%以上。

　　第四，能源消耗大，生產(chǎn)成本高。水泥生產(chǎn)噸熟料熱耗折合標準煤，國際先進企業(yè)為100公斤，我國大中型企業(yè)平均為146公斤，比國外先進水平高46%。世界水泥企業(yè)噸水泥電耗76度，我國大中型企業(yè)平均106度，比世界先進水平高40%。按此折算，我國現(xiàn)在年產(chǎn)7億噸的水泥能耗，在國外可以生產(chǎn)9億噸。

　　第五，資源浪費嚴重。發(fā)達國家石灰石資源利用率高，而我國由于集中化程度低，小水泥企業(yè)無序開采，造成了資源浪費。同等數(shù)量的石灰石，中國能用100年，而國外可以用到210年以上。

　　第六，環(huán)境污染大。很多小立窯水泥企業(yè)以犧牲環(huán)保為代價，粉塵排放嚴重超標，平均排放率在1%以上，而新型干法企業(yè)約0.5%，而先進的發(fā)達國家如日本只有0.01%。

　　通過比較，我們深深地感到，中國水泥工業(yè)要走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子，任重而道遠，必須付出艱苦的努力。

　　近幾年，我們山水集團在實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，從一開始就瞄準高起點、高標準、高檔次，在量的增長的同時，更注重質(zhì)的提升，提高了市場競爭能力，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，在水泥產(chǎn)業(yè)走新型工業(yè)化道路方面走在了全國的前列。

　　——在規(guī)劃上，做到資源綜合利用。我們在有資源、靠近煤礦的地方建設熟料基地，消化的煤矸石和工業(yè)廢渣，在有市場、靠近電廠的地方建設粉磨站，消化電廠的粉煤灰。目前，我們噸熟料煤耗為105公斤，接近世界先進水平，比全國平均水平低39%，比立窯水泥企業(yè)低52%；噸水泥電耗為85度，比全國平均低21度。山水集團建設的水泥生產(chǎn)線，都是綠色環(huán)保生產(chǎn)線，實現(xiàn)了清潔生產(chǎn)。十年前，日本客商到山水參觀，說我們太臟太差了；十年后，他們再到山水參觀，稱贊環(huán)境這治理這樣好的企業(yè)，在日本也不多見。我們的成功實踐，樹立了水泥企業(yè)的新形象，也改變了人們對水泥工業(yè)臟亂差的偏見。

　　——在工藝技術上，全部采用國際先進的新型干法技術，而且實現(xiàn)了生產(chǎn)過程控制自動化。1999年，我們關停淘汰了濟南水泥廠和東方紅水泥廠兩家立窯水泥企業(yè)，在山東水泥廠新上了一條新型干法水泥生產(chǎn)線。原來兩廠年產(chǎn)水泥80萬噸，在崗職工2200人，經(jīng)過搬遷兩個水泥廠、建設新的生產(chǎn)線，目前山東水泥廠年產(chǎn)水泥250萬噸，在崗位職工只有850人。原來兩廠人均勞動生產(chǎn)率為340噸，現(xiàn)在山水達到3000噸。我們在收購破產(chǎn)的立窯企業(yè)長清水泥廠后，去年建成投產(chǎn)了日產(chǎn)2500噸生產(chǎn)線，全部采用計算機集中控制，實現(xiàn)了“崗位無人值守”。原來該廠30萬噸產(chǎn)量、1000余名職工，現(xiàn)在年產(chǎn)水泥100萬噸，在崗職工只有186人，人均勞動生產(chǎn)率5376噸，高出全國平均水平12倍。山水集團噸水泥工資為3—5元，而一般立窯水泥都在20元以上。

　　——在管理手段上，實現(xiàn)了信息化、網(wǎng)絡化管理。我們除在生產(chǎn)過程實現(xiàn)了計算機控制外，還通過計算機系統(tǒng)管理軟件和工業(yè)電視的遠程監(jiān)控技術，實現(xiàn)了企業(yè)物流、銷售、財務結(jié)算等的計算機網(wǎng)絡管理和遠程監(jiān)控，避免了戰(zhàn)線過長造成的管理失控。

　　我們山水在許多方面已與國際先進水平接軌，有些地方還超過了他們。比如，我們項目建設的低投資、快速度。按照我們這些年的經(jīng)驗，用日產(chǎn)2500噸水泥生產(chǎn)線投資在2億元左右，工期10個月；日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線不會超過5億元，工期不過一年。正是由于我們集團有以上這些優(yōu)勢，我們提出了新的戰(zhàn)略定位，也就是“十五”期間堅定不移地“做大水泥主業(yè)”，2005年達到3000萬噸。在山東發(fā)展水泥，我們也進行了認真的分析。去年，山東的水泥產(chǎn)量已經(jīng)達到7000萬噸，占全國水泥總量的1/10。如果從產(chǎn)量上看，山東市場似乎是已經(jīng)飽和了。但仔細分析一下，我們這個水泥大省，并不是水泥強省。與全國的狀況差不多，也是新型干法水泥少，落后的立窯水泥多，水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務相當艱巨。我們提出“做大水泥主業(yè)”，不僅是山水集團自身發(fā)展的必然選擇，還有很重要的一點就是，整合山東水泥，擠壓小立窯水泥企業(yè)，推進全省水泥結(jié)構(gòu)的調(diào)整?，F(xiàn)在的發(fā)展趨勢已經(jīng)很明顯了，你能發(fā)展多少大水泥，就能淘汰多少小水泥。所以，從去年開始，我們加快了水泥主業(yè)的發(fā)展步伐，今年將建成投產(chǎn)8條水泥生產(chǎn)線，新增生產(chǎn)能力1300萬噸。明年，我們將轉(zhuǎn)入低成本的整合重組，用市場的機制淘汰落后的生產(chǎn)力。我也相信，山水集團把水泥主業(yè)做大之后，必將促進山東的水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整，這也是一條切實可行的路子。

　　但是，在實踐過程中，我們也發(fā)現(xiàn)，僅僅靠大企業(yè)集團是遠遠不夠的?，F(xiàn)在，由于立窯水泥數(shù)量過多，市場競爭秩序混亂，新型干法水泥在自身發(fā)展的同時，還要應對立窯水泥的價格戰(zhàn)，客觀上制約了新型干法水泥發(fā)展步伐。另一方面值得關注的是，盡管國家在淘汰落后問題上采取了許多重大舉措，取得了顯著效果，但由于一些地方只顧局部和眼前利益，立窯水泥的建設仍然屢禁不止。2001年新型干法水泥發(fā)展速度首次超過立窯水泥，2002年又出現(xiàn)了反彈，新增的立窯水泥竟然比新型干法水泥還要多至少5個百分點。這種不正常的現(xiàn)象表明，淘汰落后、調(diào)整結(jié)構(gòu)不是一時解決的問題，需要方方面面共同努力。因此，除了注意發(fā)揮大企業(yè)集團的市場主體作用外，還必須加強政府的行政手段和執(zhí)法力度，雙管齊下，堅決讓那些工藝落后、質(zhì)量低劣、浪費資源、污染嚴重的小立窯水泥企業(yè)退出歷史舞臺。

　　談及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，除了產(chǎn)業(yè)上進行更新跟進以外，我覺得還有一個重要的方面，這就是克服浮躁的心態(tài)。在激烈的市場競爭環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能夠成為長盛不衰的“百年老店”，而有的企業(yè)昨天還紅紅火火，一夜之間就銷聲匿跡了呢？歸結(jié)起來，關鍵就在于能不能以平和的心態(tài)看待自己的成績，能不能戒驕戒躁，持之以恒地保持原來的創(chuàng)業(yè)作風。不少的企業(yè)在做大，有了一定的資本積累之后，開始飄飄然，滋長了浮躁情緒，在決策上缺乏論證、盲目武斷，在擴張上不顧條件、釜底抽薪，在實施上講究排場、大手大腳，結(jié)果露出敗相，曇花一現(xiàn)，不僅預期的目標沒有達到，而且葬送了美好前程。

　　我們吸取了許多大企業(yè)集團的經(jīng)驗教訓，時刻敲響警鐘，天天如履薄冰，牢固樹立憂患意識，每天都要從零開始。

　　——規(guī)劃決策上，反復調(diào)研論證。我們集團的戰(zhàn)略定位是“做大水泥主業(yè)”，但最終形成并明確地提出來，前后論證了兩年多時間，反復征求專家和各層次人員的意見，形成了符合集團實際、操作性強的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　——對外擴張上，充分考慮投資、經(jīng)營、管理和市場的風險，做到快中求穩(wěn)、有進有退。我們收購的長清水泥廠，不僅沒有成為包袱，反而成為了財富；收購的青島流亭水泥廠，成為集團出口創(chuàng)匯的基地。

　　——管理機制上，“國有資本、民營機制、合資企業(yè)的管理、軍隊化的作風”。我們對管理運作流程實施重組改造，集團對物資采購、產(chǎn)品銷售、資金結(jié)算、技術開發(fā)、人力資源配置等進行集中管理，將企業(yè)改造成為純粹的生產(chǎn)制造車間和成本控制中心，實現(xiàn)了“權(quán)利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合”，建立起防范“大企業(yè)病”出現(xiàn)的預警預報機制。

　　　——實施過程中，牢牢抓住“低投資”，千方百計地降低技改和建設成本，能自己干的，我們決不委托給施工單位來干。目前，我們已經(jīng)形成了一支設計、基建、招標、安裝、調(diào)試的專業(yè)化隊伍，實現(xiàn)了產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)的跨越。

　　企業(yè)今后面臨的生存環(huán)境越來越嚴峻，新的好的，總是為時代所接受；老的差的，終究會退出歷史舞臺。山水要持續(xù)發(fā)展下去，必須按照新型工業(yè)化發(fā)展的要求，與時俱進，不斷提升。