產(chǎn)能過剩、中小企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)集中度低……這是中國眾多行業(yè)的通病，而這些問題在水泥行業(yè)尤為嚴(yán)重——5000多家水泥企業(yè)、20余億噸的龐大產(chǎn)能，讓這個(gè)行業(yè)在無序競爭中苦苦掙扎。

　　如何才能讓水泥行業(yè)擺脫無序競爭狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展？中國建材股份有限公司旗下的南方水泥有限公司以成立3年重組近150家企業(yè)、產(chǎn)能超過1億噸的速度，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡，也為中國水泥工業(yè)今后的聯(lián)合重組創(chuàng)造了成功的范例。

　　2005年，東南地區(qū)水泥市場陷入低谷，浙江水泥噸利潤僅僅只有1元。直至2007年，東南地區(qū)水泥行業(yè)仍然陷于產(chǎn)能分散、供過于求的泥淖而不能自拔。

　　2007年9月26日，有意做大水泥產(chǎn)業(yè)的中國建材，適時(shí)組建了南方水泥有限公司——這家公司從成立伊始，就以整合東南地區(qū)水泥企業(yè)為使命。

　　但是，東南地區(qū)水泥企業(yè)中，有的是國企，有的是民企，有的是混合所有制。身為央企的中國建材，如何才能把這些大小不一、性質(zhì)各異的企業(yè)整合在一起？這需要智慧。

　　“在南方水泥組建之初，我們就有一個(gè)不成文的原則：不說‘收購兼并’，而說‘聯(lián)合重組’。”中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林說，“這不是簡單的詞匯替換，而是體現(xiàn)了一種包容、合作、共贏的思想。聯(lián)合重組不是廠房的聯(lián)合，不是土地的聯(lián)合，更不是礦山的聯(lián)合，其核心是人的聯(lián)合，是平臺的搭建。”

　　在共贏理念的指導(dǎo)下，中國建材創(chuàng)新管理體制，探索出一種“央企市營”的管理模式。“我們就是要用市場化方式把央企的品牌、資金實(shí)力與民企的市場活力有機(jī)融合在一起，形成市場競爭力?！辈芙终f。

　　中國水泥協(xié)會(huì)會(huì)長雷前治在總結(jié)南方水泥的成功之道時(shí)說，在體制上，南方水泥不是迫使原企業(yè)股東退出，而是讓其加盟，大家以資本為紐帶結(jié)成全新的利益共同體；在價(jià)格上，中國建材充分考慮原股東利益，給了一定的溢價(jià)，讓股東感到這么多年付出心血辛苦建廠沒有白建；在管理上，聯(lián)合重組后繼續(xù)充分發(fā)揮原有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和員工團(tuán)隊(duì)的作用，讓大家感覺很融洽。

　　“我們希望南方水泥成為一個(gè)和諧的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部要和諧，讓員工與企業(yè)共同成長；與競爭對手、與上下游產(chǎn)業(yè)也要和諧發(fā)展，不搞惡性競爭?！辈芙终f。透過市場化運(yùn)營，南方水泥與區(qū)域內(nèi)其他企業(yè)共同推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排，與上游廠商集體談判統(tǒng)一招標(biāo)采購，3年來，南方水泥已初步構(gòu)建起了一條完整的和諧商業(yè)鏈。

　　在南方水泥的帶動(dòng)下，今年春節(jié)期間，蘇浙滬區(qū)域內(nèi)大水泥企業(yè)實(shí)施停窯節(jié)能、限產(chǎn)保價(jià)行動(dòng)，統(tǒng)一停窯時(shí)間平均達(dá)32天，讓水泥價(jià)格保持在合理水平。今年7月和8月，南方水泥又兩次推動(dòng)浙江全省水泥企業(yè)統(tǒng)一停電節(jié)能限產(chǎn)工作，為區(qū)域水泥市場的健康發(fā)展立下汗馬功勞。

　　和諧共贏的文化讓南方水泥迅速崛起成為中國水泥行業(yè)的排頭兵企業(yè)。如今，南方水泥產(chǎn)能達(dá)1.2億噸，總資產(chǎn)超過400億元，年銷售收入超過250億元，年利稅超過30億元，噸水泥盈利年復(fù)合增長率達(dá)到20%。

　　“中國建材做的是一件開創(chuàng)先河的事情，沒有范例可循，之前沒有哪個(gè)行業(yè)、哪家央企聯(lián)合重組了上百家不同體制的企業(yè)?！崩浊爸握f，當(dāng)前水泥行業(yè)依然存在產(chǎn)能過剩、集中度低等一系列問題，南方水泥的成功，堪為水泥行業(yè)聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整的典范。