中建材：聯合重組讓水泥行業(yè)走向轉型升級之路
編者按：
轉變經濟發(fā)展方式關鍵在于“轉”字，在于“如何轉”？為回答這一問題，記者隨中宣部以及國資委組織的中國建材集團“轉變經濟發(fā)展方式”宣傳報道組，赴江蘇、浙江、四川等地進行采訪，深入了解了中國建材集團在聯合重組、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排與產業(yè)升級方面作出的突出成績，希望能對其他行業(yè)轉變經濟發(fā)展方式提供啟示意義。
5月21日下午，天氣剛剛難得地下了一場小雨，在浙江的湖州槐坎南方水泥有限公司里，整個工廠被濕潤的空氣包圍著，顯得安靜而充滿綠色。
這是一個花園式的工廠，沒有看到水泥廠常有的灰塵飛揚，整個廠子整齊而干凈。
在被重組之前，這家位于浙江長興縣的小水泥廠，也曾一度面臨存亡的危機，如今，這個有300多人的水泥廠，有兩條日產5000萬噸新型干法水泥熟料生產線和一臺18MW純低溫余熱發(fā)電機組，顯得生機勃勃。
在介紹工廠的情況時，湖州南方水泥有限公司總裁林國榮顯得從容不迫。在聯合重組之前，林國榮是當地一家大型民營水泥公司的老總。如今去掉公司所有人的身份，作為“職業(yè)經理人”的他，絲毫沒有顯現出公司被“兼并”之后的窘迫。
在林國榮看來，浙江水泥行業(yè)的聯合重組是大勢所趨。在此之前，“湖州區(qū)域熟料產能高度集中且嚴重過剩，競爭激烈，企業(yè)經營舉步維艱，整合需求迫切。”林國榮說。
林國榮告訴記者，重組之后的2009年，湖州南方水泥實現銷售總額30億元，凈利潤1.5億元。在他看來，正是南方水泥深化管理整合，不斷優(yōu)化管理層級，建立了價格聯動機制，推動了區(qū)域水泥價格由低位步入上升通道。
重組之路
而在浙江另一個水泥行業(yè)“大佬”姚季鑫的眼里，2007年，中國建材集團適時出現，以聯合重組的方式組建南方水泥，就好像是“解放軍”。
“浙江水泥工業(yè)在全國率先完成了技術和工藝結構的調整，是全國首先實現淘汰落后產能的省份。然而，在2007年之前，整個浙江的水泥企業(yè)都生活在水深火熱之中?！痹谡勂甬敵跽憬∷喈a業(yè)的現狀時，姚季鑫顯得有些激動。
這位原浙江三獅集團董事長的老總，現在的身份是南方水泥有限公司黨委書記兼副董事長。2008年8月，姚季鑫所在的三獅集團在中國建材集團的邀約下，將水泥業(yè)務整合進入南方水泥。
“中國建材集團‘解放’了浙江省陷于混戰(zhàn)的水泥企業(yè)。作為央企的中國建材集團承擔的是維護行業(yè)利益的重擔。”姚季鑫說。
為他的話做例證的是，2007年全國水泥總產能達到21億噸（含在建產能），而國內總需求僅13.5億噸，過剩7.5億噸，尤其是華東、川渝、華中區(qū)域新型干法產能嚴重過剩。
“當時的惡性競爭使得華東市場2005年－2007年連續(xù)三年，水泥價格持續(xù)在成本價左右徘徊，全行業(yè)處于整體虧損狀態(tài)；同時，水泥行業(yè)是高能耗、高排放行業(yè)，節(jié)能減排任重而道遠?！蹦戏剿嘤邢薰究偛眯ぜ蚁楦嬖V記者。
在企業(yè)投資難以退出、現有產能難以消化的嚴峻條件下，企業(yè)不得不更加競相低價爭搶市場，噸水泥的價格處于全國最低，形成水泥行業(yè)一個奇特的“浙江現象”。
數據顯示，2010年年底，全國水泥生產企業(yè)仍有4600多家；前10家企業(yè)市場占有率2010年為30％，與國外相比差距較大。同時由于產業(yè)結構不合理，技術落后、重污染、高能耗的小立窯、小粉磨站等落后產能占有一定比重，亟待淘汰。
“多年來，建材行業(yè)繁榮發(fā)展，但存在‘大而不強’的突出問題，產業(yè)規(guī)模大，但是產能過剩、企業(yè)分散、集中度很低、市場競爭激烈?！敝袊ㄖ牧霞瘓F有限公司董事長宋志平對記者說。
正是基于這樣的考慮，宋志平認為，中國建材切實轉變發(fā)展方式，要走一條用存量聯合擴大規(guī)模，用增量投入進行技術改造和技術升級，用管理整合創(chuàng)造效益的路子，進而提升行業(yè)集中度，從而實現從多到好的轉變。
在這樣的戰(zhàn)略思考下，中國建材集團通過開展大規(guī)模戰(zhàn)略性聯合重組與產業(yè)升級，組建南方水泥、發(fā)展中國聯合水泥、設立北方水泥，三年時間穩(wěn)妥聯合重組水泥企業(yè)近200家，水泥產能達到2.2億噸，形成了東南、淮海、北方三大核心區(qū)域市場。
“通過強化管理整合，積極淘汰落后，開展技術改造，廣泛采用新型節(jié)能環(huán)保技術和先進工藝裝備，實現產業(yè)升級，有效促進了當地水泥行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展?！彼沃酒秸f。
重組動力：央企市營
“中國建材集團‘三寬三力’的思想原則打消了我的顧慮?！痹谡劦綖楹渭尤胫袊ú募瘓F時，南方水泥有限公司常務執(zhí)行副總裁張劍星對記者說。張劍星同時還有一個身份，即浙江虎山集團有限公司董事長。
所謂“三寬三力”是指待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力。
加入中國建材集團的張劍星是典型的“帶槍參加革命”，如今他感覺自己“價值不是小了而是大了，掙的錢不是低了而是高了，這是實實在在的實惠?！?/FONT>
“中國建材集團的聯合重組不是冷酷地讓你走人，而是讓你進入管理層，繼續(xù)在一個大的平臺上工作。公司沒有專門派財務總監(jiān)，這就是莫大的信任?！睆垊π钦f。
在張劍星看來，進入中國建材集團，是對其“央企市營”理念的認同。它既有了高度的戰(zhàn)略思路，又有民企的活力?！爸袊ú募瘓F實際扮演的是一個資源整合者的角色，它牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來了?！睆垊π钦f。
記者了解到，南方水泥共重組150家企業(yè)，其中有65％是民營企業(yè)，15％是地方國企，20％左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，南方水泥所整合的眾多企業(yè)，沒有一家出現過“反水”的事情。
“多年來，中國建材集團采取‘央企市營’的動力機制，走一條包容性成長的道路，不僅帶動其他所有制企業(yè)共同進步，也大大提升了集團的市場競爭力。”宋志平說。
宋志平介紹，“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本結構?！罢呔褪窃谏鲜泄纠?，中國建材的底線是30％的相對控股；而股份公司下面的子公司仍通過權益融資施行股份制，采取的是倒三七，即70％由股份公司持有，30％歸其他的社會所有人所有。”
“‘七三原則’既有利于中國建材用較低的成本進行整合，又能讓被重組方易于接受。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業(yè)的發(fā)展?！彼沃酒秸f。
“央企市營”的動力機制推進了集團企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作，提升了企業(yè)的市場競爭力。到2010年底，集團安排了10萬個員工就業(yè)崗位，上繳稅金103.17億元，歸屬國家的所有者權益回報率高達20％，集團創(chuàng)造利潤的60％歸屬廣大社會投資者和股民，成為為國為民贏利的央企。
助推節(jié)能減排和產業(yè)升級
在南方水泥有限公司，記者看到了這樣一組數據：公司水泥廠全部配套建設余熱發(fā)電，并網運行余熱發(fā)電總計超過430兆瓦，累計投資24億元。2010年節(jié)約標準煤97萬噸，減排二氧化碳218萬噸，節(jié)電28億度。
肖家祥告訴記者，2010年，公司投入3.44億元開展技術改造，熟料平均綜合電耗比去年同期降低0.4度/噸，熟料標準煤耗比去年同期降低2.1千克/噸。
而在山東棗莊，中國建材集團下屬的棗莊中聯在爆破拆除9條立窯的原址上建設了日產5000噸熟料水泥生產線節(jié)能環(huán)保綜合工程，同時配套建設9MW余熱發(fā)電機組，項目等量替換了本地區(qū)16條年產10萬噸污染重、能耗高的機立窯生產線。
“項目于2009年10月投產，年減排粉塵1.2萬噸，二氧化硫1600噸，二氧化碳10萬噸，年可發(fā)電6000萬度，節(jié)約標煤2.3萬噸，增加水泥產量200萬噸?！睏椙f中聯水泥有限公司董事長馮耀銀對記者說。
宋志平透露的數據，中國建材集團水泥企業(yè)全部配套建設余熱發(fā)電裝置，目前已建和再建的水泥余熱發(fā)電設備已近100套，水泥余熱發(fā)電總裝機容量達到630兆瓦，年發(fā)電量達到42億度，年節(jié)約標煤達140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達2100萬噸。可以說，在聯合重組和管理整合的基礎上，中國建材積極淘汰落后，開展技術改造，廣泛采用新型節(jié)能環(huán)保技術和先進工藝裝備，利用工業(yè)廢棄物（脫硫石膏、高爐礦渣、粉煤灰等）生產建材，實現產業(yè)升級。
“國家結構調整的政策、資源能源的限制以及節(jié)能減排的壓力，使建材行業(yè)在產品需求量保持剛性的同時，水泥等建材主產品供給量受到限制?！彼沃酒秸f。
因此，宋志平預計未來十年，行業(yè)發(fā)展方式將從重視增量和速度向重視質量、品種和效益從而提升行業(yè)價值轉變。這為中國建材集團這樣的大企業(yè)帶來機遇。
“隨著對技術創(chuàng)新、專業(yè)化的要求，建材行業(yè)將開展大規(guī)模的結構調整，進行技術升級與重組聯合，提高產業(yè)集中度。大企業(yè)對市場的良性影響力與帶動力將大大加強，徹底結束多年以來企業(yè)過于分散、進行惡性無序競爭的市場局面，迎來中國建材行業(yè)的市場健康化?！彼沃酒阶孕诺乇硎?。
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