專業(yè)化和多元化往往是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。

如果放在一個籃子里就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。

多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高的要求，因此對絕大多數企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，在開展多元化業(yè)務之前，最好先建立風險對沖機制，構建業(yè)務組合力。

在新業(yè)務發(fā)展方面，中國建材在長期實踐中總結了很多原則，為新業(yè)務發(fā)展提供了依據，設定了邊界，主要包括“四問”“四要”“四不做”。

選新業(yè)務之前的“四問”

一問自身是否有優(yōu)勢

擬進入的領域是否符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，是否對該領域有充分的了解和認識，并能結合技術、人才、管理、文化等優(yōu)勢，形成足夠的駕馭力。

二問市場是否有空間

擬進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業(yè)務成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入。

三問商業(yè)模式能否復制

商業(yè)模式有的容易復制，如肯德基、麥當勞、星巴克等企業(yè)的商業(yè)模式；有的不易復制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。

選擇能迅速復制的業(yè)務，就能更快形成規(guī)模。

像中國建材在山東德州做的智慧農業(yè)大棚，把現代農業(yè)與光伏產業(yè)結合起來，大棚透光性好，還能全方位智能控制種植條件，生產出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。

四問與資本市場能否對接

企業(yè)的效益不僅包括從產品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產品利潤在資本市場放大。

新業(yè)務能不能長久？

“四要”應牢記

對照“四問”，一項業(yè)務能不能做就有了基本判斷。

那這項業(yè)務能不能長久做下去呢？關鍵點位在哪里？

還應牢記“四要”。

一要風險評估

明確風險點在哪里、風險是否可控可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

二要專業(yè)協(xié)同

專業(yè)的平臺公司要與現有業(yè)務產生協(xié)同效應，提升產業(yè)鏈綜合競爭力。

三要收購團隊

重組技術就是重組團隊，重組團隊要重視收購研發(fā)中心，有一個扎實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會相對容易些。

四要執(zhí)著堅守

發(fā)展新業(yè)務不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅守的毅力，否則是做不成大事的。

我體會，要想深入了解一個企業(yè)，以及企業(yè)的業(yè)務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握、運用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。

業(yè)務選擇上的“四不做”

在業(yè)務選擇上，還要設定底線，也就是“四不做”：

1. 過剩產能項目不做

水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，因此要在品種上、質量上、產業(yè)鏈上精耕細作，而不是在數量上、規(guī)模上、速度上做文章。

2. 不賺錢的項目不做

一個項目能不能賺錢、盈利點在哪里、盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

3. 不熟悉的項目不做

如果一個項目，企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損。

4. 有法律風險的項目不做

不注重法律風險的企業(yè)，很容易陷入泥潭。

最后的話

這里的每一個“問”、每一個“要”、每一個“不做”都是從多年來的成功和失敗中總結出來的，也是回答年輕一代腦子里潛在的問題，告訴大家界限是什么。

我常想，聰明人和笨人的區(qū)別是什么。

聰明人不犯同樣的錯誤，笨人總是重復犯錯誤。一個好的企業(yè)，應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。