接《[報告]環(huán)球水泥的家族或?qū)I(yè)經(jīng)理人治理：傳承之意義與價值（上篇）》  

  對身為臺南幫企業(yè)集團(tuán)主體之一的環(huán)球水泥，之所以會在侯家掌握環(huán)球水泥股權(quán)情況下，仍選擇專業(yè)經(jīng)理人治理公司之傳統(tǒng)，無疑是因為臺南幫特殊的「總經(jīng)理制」，以及各家族之間交互持股關(guān)系下的影響。原先創(chuàng)始環(huán)泥需要的員工及管理人才甚至到資本來源，由許多均是由其他臺南幫的企業(yè)，相互支持與協(xié)助，而環(huán)球水泥的股東成員，也大多是侯吳兩家人、與之相關(guān)的關(guān)系人，或有工作上的合作關(guān)系，更不用說即使經(jīng)過幾代的更迭替換，根深蒂固的相互扶持更加錯綜復(fù)雜，環(huán)球水泥的發(fā)展和臺南幫企業(yè)可以說是相輔相成，環(huán)泥的壯大讓臺南幫的影響也更加宏遠(yuǎn)。

  環(huán)泥第四代為何會選擇回來接班-有哪些考慮點

  對家族企業(yè)來說，“接班”無疑是最重要的課題之一，不但牽涉家族成員的定位和親族關(guān)系，以及考慮家族的未來更對公司產(chǎn)生直接的整體營運發(fā)展影響，無論是接班人選或是股權(quán)與董事會權(quán)力分配都會牽動整個企業(yè)接班計劃是否能夠順利完成，家族情感能否更為團(tuán)結(jié)圓滿。然而是甚么因素讓第四代選擇回來接班呢?以下幾點分析為可能的考慮點：

  第一，水泥市場面臨大環(huán)境的需求下降需要轉(zhuǎn)型并多角化的經(jīng)營。1990年代開始，由于水泥廠在臺灣西部的采礦期限多于這時到期，臺灣西部的石灰石礦源日益枯竭，再加上政府下令不得再開采，宣告了西部石灰石礦權(quán)的結(jié)束。隨著臺灣人力成本逐漸提升，環(huán)保意識的興起，社會大眾對于水泥業(yè)造成的污染普遍反對，諸多問題均使得水泥業(yè)者開始思考經(jīng)營轉(zhuǎn)型的方向（鐘喜梅、詹淑婷、呂偉頎、林佳潁與盧逸君，2014）。然而環(huán)泥即使到了2008年除了水泥本業(yè)及轉(zhuǎn)投資之外仍然沒有更進(jìn)一步的多角化經(jīng)營，明顯是落后了許多，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的能力也沒有展現(xiàn)出來。

  第二，環(huán)泥連年虧損公司營運狀況不佳。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的多角化經(jīng)營過程中，環(huán)泥所跨出的步伐比其他同業(yè)慢。尤其在大陸經(jīng)濟快速成長后，許多臺灣同業(yè)積極西進(jìn)卡位并且在大陸賺到大錢。而經(jīng)營態(tài)度相對保守的環(huán)泥在2005年才前進(jìn)大陸，而且還出師不利。從進(jìn)大陸投資后，環(huán)泥大陸廠從來沒有賺過錢。侯智升分析，在大陸經(jīng)營水泥業(yè)要比的是礦山規(guī)模大小。但環(huán)泥大陸廠僅有一條生產(chǎn)線，每日熟料生產(chǎn)量僅有3000公噸，比起其他廠商或大陸國營企業(yè)，一條線少說就有5000公噸日產(chǎn)能的情況，可說是規(guī)模小很多(張煌仁，2011)。而侯智元副總也提到環(huán)泥在這十幾年來腐化的速度很快，幾乎算是沒有在求新了。然后本業(yè)也一直不理想，原物料成本浮濫更是讓環(huán)泥損失甚多(環(huán)泥訪談稿，2010)。

  第三，經(jīng)營階層的管理問題。根據(jù)兩位環(huán)泥前董事謝文章及宋偉儒的刑事告訴狀指出，前董座顏岫峰、吳亮宏及前任總經(jīng)理李國棟涉嫌背信。因三人在2002年2月7日環(huán)泥董事會上，決議投資參與新瑞都開發(fā)公司第二階段增資并認(rèn)購2320萬股，卻違反投資協(xié)議書中所列先決條件：新瑞都必須先完成55億聯(lián)貸；且李國棟與新瑞都負(fù)責(zé)人蘇惠珍、前新偕中董事長梁柏熏在2001年12月14日共同簽訂投資協(xié)議書，其中規(guī)定環(huán)泥購買新瑞都股票須在2000萬股以內(nèi)，但環(huán)泥卻超額230萬股造成日后損失達(dá)1.7億以上(邱馨儀與謝柏宏，2008)。

  綜觀以上因素，侯家第四代決定運用所學(xué)回到家族企業(yè)整頓經(jīng)營并為接班布局。哥哥侯智升目前擔(dān)任環(huán)球水泥執(zhí)行副總經(jīng)理，學(xué)成歸國后曾經(jīng)投入工研院電子所的研究團(tuán)隊，當(dāng)時就是進(jìn)行「薄型壓力傳感器」的研究工作，進(jìn)入環(huán)泥后繼續(xù)努力做出成品，除了獲得肯定也和大廠合作接了不少訂單，而他在電子產(chǎn)業(yè)的專精恰好符合環(huán)泥未來多元化的經(jīng)營；弟弟侯智元則擔(dān)任環(huán)亞水泥副總經(jīng)理，在國外留學(xué)期間，曾經(jīng)擔(dān)任過哈佛大學(xué)臺灣同學(xué)會會長也曾在美國金融業(yè)實習(xí)，使得擅長對外溝通的他負(fù)責(zé)掌理環(huán)泥業(yè)務(wù)與營銷(張煌仁，2011)。

  環(huán)泥之前專業(yè)經(jīng)理人治理有哪些可能問題，家族成員去管理有哪些可能優(yōu)點

  在2008年12月2日，成立了48年的環(huán)球水泥易主，在環(huán)泥的經(jīng)營史上產(chǎn)生了分水嶺，經(jīng)營權(quán)從臺南幫吳尊賢家族第二代吳亮宏，回到創(chuàng)始最大股東侯雨利家族，由第三代長孫侯博義出任董事長兼任經(jīng)經(jīng)理(陳鳳英，2008)。一直以來，侯氏家族都是擔(dān)任純粹的大股東，從不參加經(jīng)營將企業(yè)交給專業(yè)經(jīng)理人。

  公司要交給專業(yè)經(jīng)理人治理還是家族成員來經(jīng)營相信是許多企業(yè)曾面臨的頭痛問題之一，理想的經(jīng)營模式是將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，雖然環(huán)泥之前都是交由專業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營，但相對保守的作風(fēng)讓環(huán)泥相較其他同業(yè)是落后許多，致使公司經(jīng)營狀況不佳，腐化的速度很快幾乎都沒有所創(chuàng)新，更不用說夕陽產(chǎn)業(yè)需要多角化經(jīng)營時環(huán)泥沒有相對的具體行動只有繼續(xù)轉(zhuǎn)投資及大陸設(shè)廠的舉動，再加上成本控制浮濫決策失誤乃至于到最后本業(yè)也無法顧及(環(huán)泥訪談稿，2010)。

  因此侯博義最后決定從幕后浮出臺面來接手管理，經(jīng)過2008年的經(jīng)營權(quán)之爭，最后是大股東兼任總經(jīng)理。然在侯博義接手后，雖然減少員工人數(shù)但也有辦理優(yōu)退，而非較沒人情的單純資遣；加上侯家第四代由于是臨時的接手所以在公司執(zhí)行上包袱也較少，一律秉持公事公辦；侯家在平日下班后回家討論的事情還是環(huán)泥的經(jīng)營，家族管理階層一起思考如何讓環(huán)泥更好；實際經(jīng)營上嚴(yán)格控管并改善成本浮濫問題，并分析水泥本業(yè)并發(fā)展較有利的新方向新建材石膏板、利用薄型壓力傳感器技術(shù)跨足高科技產(chǎn)業(yè)展開多角化經(jīng)營等等都是侯智升和侯智元連手開創(chuàng)出來的新優(yōu)勢。

  藉由這個事件我們可歸納出家族成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人有以下5個優(yōu)點(司徒達(dá)賢，2013)：

  1. 長期策略理念的堅持。為了家族的光榮與傳承，比較愿意為了建立一、二十年后的競爭優(yōu)勢而犧牲短期的績效

  2. 承擔(dān)重大決策風(fēng)險的意愿。因為不擔(dān)心「動輒得咎」，可能愿意做出有利但似乎具有高風(fēng)險性的決策

  3. 更能凝固組織內(nèi)部的向心力。雖不易做到公正無私，但畢竟人情包袱少，在賞罰與人員任用上可以更單純的考慮同仁之貢獻(xiàn)與潛力，再加上較為長久穩(wěn)定的權(quán)力基礎(chǔ)，也有助于組織內(nèi)部向心力的提升

  4. 有利于機構(gòu)對外長期關(guān)系的維持。在某些產(chǎn)業(yè)中，為了有效經(jīng)營，必須在銷售、采購、合作研發(fā)等方面與其他機構(gòu)維持長期互信與互惠的關(guān)系。由于這些關(guān)系常牽涉到長期甚至多方的「give and take」，因此在這方面家族成員可能較優(yōu)于來來去去的專業(yè)經(jīng)理人

  5. 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人時須對公司內(nèi)部有全面的了解，而相較專業(yè)經(jīng)理人家族成員較有機會及早在各單位學(xué)習(xí)。

  如以上所述，環(huán)泥由侯家接手管理后的第一年經(jīng)由妥善的規(guī)劃、合理的成本控管，雖然營業(yè)額沒有前一年多，但本業(yè)的營收就已轉(zhuǎn)虧為盈 (環(huán)泥訪談稿，2010)?？梢娂易褰?jīng)理人在遭遇市場不景氣的時候，相較于專業(yè)經(jīng)理人員通常比較能夠相忍扶持，共同度過艱困時期(杜書伍，2001)。

  環(huán)泥第四代接手后，進(jìn)行哪些企業(yè)轉(zhuǎn)型，以及如何擦亮環(huán)泥這一老招牌

  多元化經(jīng)營為世界潮流，環(huán)球也要朝向多方位發(fā)展，應(yīng)該要逐漸擺脫單一的水泥公司色彩，第一是提升新建材的績效-石膏板，也是環(huán)泥本業(yè)營運系統(tǒng)水泥、預(yù)拌混凝土與石膏板三大體系中，獲利最佳的業(yè)務(wù)；第二就是轉(zhuǎn)型投資生產(chǎn)附加價值較高的產(chǎn)品，高科技材料的研發(fā)—薄型壓力傳感器。環(huán)球水泥與工研院合作，將透過差異化的產(chǎn)品應(yīng)用，擴大軟性壓力傳感器應(yīng)用版圖，其創(chuàng)新的應(yīng)用領(lǐng)域包括教育游戲產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療輔具產(chǎn)業(yè)、汽車電子、音樂教育產(chǎn)業(yè)等多面向潛力應(yīng)用。環(huán)球水泥的家族或?qū)I(yè)經(jīng)理人治理：傳承之意義與價值（下篇）將簡單說明。

  執(zhí)筆人：

  臺灣中山大學(xué)財務(wù)管理學(xué)系大學(xué)部學(xué)生、洪意茹

  臺灣中山大學(xué)電子商務(wù)研究中心、家族企業(yè)研究室項目助理蘇怡方

  臺灣義守大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系副教授、臺灣中山大學(xué)電子商務(wù)研究中心、家族企業(yè)研究室副研究員鐘喜梅

  摘自：《中國家裝企業(yè)傳承報告》