1、收購徐州海螺，拉開了水泥重組的大幕

  中國建材上市后，決定做大水泥業(yè)務，但水泥到底怎么做呢？是一個工廠一個工廠地建，還是聯合重組？我認為應該是聯合重組。

  在北新建材當廠長的時候，有一次在昌平參加建材行業(yè)會議，當時聽到兩家大水泥企業(yè)的負責人在聊天，講的基本是現在在上一條多大規(guī)模的生產線，增加了幾百萬噸產能，要把哪個對手企業(yè)打垮等等。我就跟他們說，我要是你們就把對方收購了，因為你打對方的過程肯定要有投入，你有損失，對方也有損失，為什么要這么做呢？那時我不懂水泥，但卻有了重組的思維方式。

  2004年我去法國拉法基拜訪，當時中國建材打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。對方問，宋先生做水泥，打算到哪兒去做？我想了想，拿了張地圖，說我們想做一個南方水泥。南方包括哪里呢？我在地圖上比劃了個圈，說含湖南、江西、江浙一帶。沒想到這個想法引起了拉法基的關注，拉法基認為這是個好主意，應該去那里整合水泥。

  雖然那次拉法基沒有參股中國建材，但是我更加堅定了在南方地區(qū)組建水泥公司的想法。說來有趣，中國建材上完市后，為什么馬上做水泥，跟我的路演有關系，后來搞南方水泥，跟拉法基贊成我的南方水泥整合有關系。

  中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯合重組。這場跨省跨區(qū)域的“合縱連橫”，推動了我國水泥行業(yè)的結構調整和健康發(fā)展。

  2006年，水泥行業(yè)市場集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競爭無序。那年4月份，國家八部委聯合出臺了一個加快水泥工業(yè)結構調整的通知；10月份，國家發(fā)改委又發(fā)布了50號文，提出推動水泥企業(yè)跨部門、跨區(qū)域的重組聯合，向集團化方向發(fā)展，提高水泥企業(yè)生產集中度和市場競爭力。國家有產業(yè)政策，但是誰來做？誰有能力做？應該怎么做？這是需要考慮的問題。

  中國建材希望能夠做這件事，一是出于自身發(fā)展的需要，二是承擔行業(yè)重組大任也是央企的責任。這是我當時的想法。

  從什么地方開始？我們選了一個突破口，徐州。當時我們在徐州有一個巨龍水泥，這個工廠有2條生產線，其中1條日產5000噸。以前整個徐州的水泥都是由巨龍供應，后來海螺員工持股公司海創(chuàng)在徐州做了條日產1萬噸的大型生產線。兩家企業(yè)陷入惡性競爭，最后都出現虧損。在這種情況下，要么繼續(xù)打慘烈的價格戰(zhàn)，要么就一方收購另一方。價格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，但如果收購的話，誰收購誰呢？因為中聯水泥市場集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場被海螺占領，棗莊就會淪陷，魯南也會撐不住。所以從戰(zhàn)略上講，徐州對中國建材全盤的水泥計劃很重要。

  當時對海螺來講，實際上只是1條線該怎么做的問題，而對于中國建材來講，則關系到水泥這個事業(yè)到底能否做下去。

  當時我覺得必須得把徐州海螺收了，一是能夠保住我們在淮海的市場，產生協(xié)同效應；另外，也是向行業(yè)和市場宣示，中國建材是一家有鴻鵠之志的企業(yè)，我們有重組水泥的決心，這是當時我深層次的一個想法。

  由于這場重組發(fā)生在中國建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產線的裝備是從德國引進，我們稱之為“武裝到牙齒的萬噸線”，在收購之后的1個月內，“不懂水泥”的中國建材就徹底掌握了這條生產線，當然海螺也留下不少技術人員幫助了我們。

  表面上看，這場收購是場商戰(zhàn)，實際上從內部來講，雙方是非常友好的合作，包括在技術、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。

  關于這場收購，市場上有種說法，有的認為海螺丟了戰(zhàn)略，中國建材多花了錢。其實在我看來，是我們贏得了戰(zhàn)略，海螺掙了錢，達到了雙贏。這是個非常好的案例，大企業(yè)之間進行產能的調劑或置換，形成各自的核心利益區(qū)，共同促進行業(yè)健康發(fā)展，意義重大。后來國家對這次收購組織了一個項目后評估，得出的結論也是：中國建材收購海螺，實現了雙贏。

  與安徽海螺建立戰(zhàn)略合作伙伴關系暨徐州公司交接

  收購徐州海螺以后，協(xié)同效益一下呈現出來，水泥價格1噸恢復性地提高了30塊。也就是用了半年左右時間，我們收回了收購徐州海螺時候的全部溢價。所以說，這是一場漂亮的收購。

  收了徐州海螺之后，我們在山東又收了擁有2條5000噸生產線的泰山水泥，穩(wěn)固了中聯水泥在魯南、淮海區(qū)域市場的核心地位。

  2、習近平同志為南方水泥發(fā)來了賀信

  中聯水泥的重組基本落定后，中國建材開始下一個目標：做南方水泥。幾年前，我那個因引外資不成功而被擱置的南方水泥夢，終于能從一紙地圖變成真實的產業(yè)“版圖”了。

  在南方地區(qū)，當時我們自己的撥改貸里有一點江西萬年青的股份，還有一點福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我們最初的設想是在這幾個省份組建一個水泥公司，因此才有了跑到拉法基引資這一說。南方水泥的組建提上日程之后，我又把這件事情重新想了一遍。

  南方水泥從哪兒開始？我把眼光瞄準了浙江。雖然我們在浙江沒有一兩水泥，在當地水泥企業(yè)也沒有一點股份，但是那兒正在打亂仗，競爭殘酷，水泥價格從每噸400多塊錢一路狂跌至100塊錢，水泥企業(yè)苦不堪言。無疑，浙江成了水泥投資的價值洼地。中國建材那時發(fā)起收購，可以說是“抄底”。但是即使是那樣，我覺得還應該從戰(zhàn)略出發(fā)，考慮重組的重點和步驟，考慮被收購企業(yè)的感受，也就有了西湖之畔的“汪莊會談”和我端出的“三盤牛肉”。

  汪莊會談發(fā)生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總，請到杭州西湖邊上的汪莊飯店喝茶。這4家企業(yè)占了浙江水泥市場的半壁江山，也是我們組建南方水泥必須拿下的對象。

  那天的茶喝得實在不輕松，從早晨一直喝到晚上。喝茶之前，這4 家公司或被其他競購的對手盯著，或在謀求自身的改革：尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經收了一家意大利水泥公司的訂金，虎山水泥即將與一家化工集團合作，三獅水泥正在籌劃自己的改制。

  我當時跟四位大佬推心置腹地說，你們過去仗打得那么苦，現在各自引入新的戰(zhàn)略伙伴，就等于分別請了雇傭軍，還是要繼續(xù)打下去，日子一樣甜不了，只有大家聯合起來，不再進行惡性競爭，局面才會好轉。我給大家承諾：“第一，價格公允，不強買強賣；第二，給大家留有一定的股權；第三，還讓大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO。”應該說，我的說法打動了大家。當天，尖峰水泥取消了馬來西亞行程，浙江水泥退掉了海外公司的訂金，虎山水泥拒絕了與化工集團的合作，三獅水泥中止了改制計劃。

  我記得有一次在飛機上建材局老局長跟我說：“志平，浙江這邊的人都傳，你們可不能見宋志平，他太厲害了，見他20分鐘，就得乖乖跟他走了?！蔽艺f：“沒那么簡單，他們都是成熟企業(yè)家，都不是小孩子，一定是我說到了他們心坎上，大家高興，愿意加入中國建材。”

  我覺得那么多企業(yè)能嘩啦啦加入我們，一個重要原因是大家本能地愿意聯合，因為一家一戶打仗，打得大家苦不堪言，這是個大背景；第二個，中國建材有合作共贏的格局和胸懷，給大家的是互利共贏的政策，這起了很大作用；第三，中國建材包容的企業(yè)文化。我每收一個企業(yè)，都會把自己西服上的司徽摘下來，親手別到創(chuàng)業(yè)者的胸前，別看一個小小的動作，卻表明了大家對中國建材文化的認同。

  南方水泥成立大會

  2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企業(yè)組織起來，應該說幅度比較大，也引起了很大的震動。成立大會上，時任摩根士丹利首席顧問羅奇先生盛贊中國建材對中國水泥行業(yè)的重組無異于印度米塔爾對歐洲鋼鐵業(yè)的重組，將對中國的經濟發(fā)展產生深遠的影響。最令人興奮的是，時任上海市委書記的習近平同志還給我們寫了賀信，說“祝愿南方水泥有限公司早日實現戰(zhàn)略整合的既定目標，為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進區(qū)域合作、聯動發(fā)展作出更大貢獻”。習近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥乃至中國建材指明了發(fā)展方向。

  南方水泥大規(guī)模跨省、跨所有制形式的收購，后來引起了哈佛商學院的關注，哈佛商學院資深的副院長親自來到中國，他的團隊深入我們的企業(yè)做了兩個月的調研，最后形成了進入到哈佛教案里的經典案例。

  2017年，我們在杭州召開紀念南方水泥10周年座談會時，我把當時參與整合的老領導都請了過去，大家都很感慨。建一家水泥廠容易，將300家水泥企業(yè)，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企業(yè)整合在一起，這需要巨大的整合能力。但中國建材做到了，在一個特定時間里，我們抓住了機會窗口，并且把它做成了。

  建材聯合會的會長在這個座談會用了“偉大”這個詞，他自己說也是第一次用，他評價說這是“‘水泥歷史發(fā)展中的一次偉大決策’，它改變了中國水泥發(fā)展的軌跡，創(chuàng)造了水泥嶄新的階段?！?

  后來我多次去南方水泥，看到原來的各路諸侯整整齊齊、領口上別著中國建材紅色的八角徽章，我特別高興。

  3、有所為有所不為的區(qū)域戰(zhàn)略

  做完南方水泥，我們又開始聚焦西南地區(qū)。2008年汶川大地震之后，我們在北川和安縣做了2個支援抗震的項目，2條水泥生產線各5000噸。2011年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的時間在西南區(qū)域整合了1億多噸水泥，這是一個奇跡。之后，我們又在東北地區(qū)整合組建了北方水泥。

  中國建材有中聯水泥、南方水泥、北方水泥，為什么不搞西北水泥？很多人有這樣的疑問。記得有一年，國資委在青海開央企工作會，國資委主任問我：“志平你為什么不在青海搞點水泥？”我說整個西北都是兄弟公司中材在做。他說：“非常好，央企兄弟之間不要惡性競爭，我就贊成你這么做”。

  其實這也是我的戰(zhàn)略，就是做企業(yè)要“三分天下”，而不是“包打天下”。當時中材做了陜西漢中水泥之后，一直圍繞著甘肅祁連山、新疆天山推進它的西部水泥戰(zhàn)略。其實中國建材做西北市場是有基礎的，因為無論是天山水泥還是祁連山水泥，原來都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉給了兄弟公司中國中材。我們內部對此有些爭論，我說這是個戰(zhàn)略問題，中材有水泥發(fā)展空間，在西北能夠做實，就不會回山東做，我們的中聯水泥就會穩(wěn)固。我們要有的放矢，有所不為。

  事實證明這個策略是對的，中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，這是我們當時做的一個重大選擇。在區(qū)域里我們希望沒有大的競爭者，這樣既能深耕市場，也能減少正面沖突：我們不在安徽做，因為有海螺；不在京津冀做，因為有冀東；不在湖北做，因為有華新；在河南，我們只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

  水泥是個短腿產品，合理的經濟運輸半徑最多只有200多公里，所以中國建材水泥戰(zhàn)略是按照區(qū)域布局，在區(qū)域里面強調核心利潤區(qū)，在核心利潤區(qū)里要能控盤，有一定的定價實力和定價權，如果不能控盤就要放棄它。像北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。

  黑龍江省是北方水泥的基礎，也是我們目標戰(zhàn)略的重點地區(qū)。當地有個賓州水泥廠，位于哈爾濱附近30公里處，有2條5000噸的線，也有礦山資源。這個工廠地理位置非常重要，它處在我們的核心利潤區(qū)內，周圍是中國建材的佳木斯、牡丹江等水泥廠。

  正因如此，賓州水泥在上海產權交易市場拍賣時，我們是全力以赴，志在必得。同時與我們競拍的還有一家河北的水泥公司，也是戰(zhàn)略需要，也是志在必得。兩家志在必得的企業(yè)碰到一起，注定這場競拍一定非常殘酷。

  賓州水泥廠掛牌拍賣時，我在俄羅斯參加一個國際水泥大會，但我提前做了安排，由曹江林掛帥去參加競拍。這家水泥廠處在我們戰(zhàn)略要塞的核心地帶，規(guī)模又大，因此我下了命令，必須無條件拿下。

  就如當年收購徐州海螺攸關中聯水泥的生死一樣，賓州水泥關系到北方水泥的戰(zhàn)略，關系到整個黑龍江市場是丟是得的問題。競拍時，在底價上以每次加300萬元舉牌，你來我往拍了整整一下午，競價131次，最終中國建材拍得。結果出來后雖然我們拍到了，但因為比底價高出較多，大家還是覺得心里很有壓力。我在俄羅斯開會時刻記掛著這場競拍，聽到這個結果，我跟他們說，實際上我們只比競拍對手多付了300萬元人民幣，關鍵是我們得到了這個項目，這對我們來說至關重要。

  市場上的這些事情是很驚心動魄的，該選擇的時候必須選擇。價格是市場給出的，所以競拍的時候沒有討價還價的余地，只能是做與不做的選擇。作為一個企業(yè)領導人，果斷選擇是非常重要的，無論是徐州海螺，無論是賓州水泥，其實在得到項目時我都沒有參與價格談判，但是我給出了清晰的授權，讓部下知道這件事是要還是不要，在什么時候要，不然大家在戰(zhàn)場上沒法做決定。拿賓州這一場競拍來說，我們是一氣拍下來，對方則是拍一次出去打一個電話請示一次老總，所以耽誤了很長時間。而中國建材卻很簡單，只要他再拍，我們就一次次地跟拍，最后對方號稱把腿都拍軟了。

  為什么會拍了100多次雙方都不愿放棄，這與市場價值的考量有關。像賓州水泥這樣的企業(yè)，已經不能用重置成本來估值，它值多少錢，只有市場說了算。

  中國建材雖然付了大價錢，但是得到了黑龍江市場，而且第二年一年就把溢價部分全部收回了。后來相關審查部門專門考察了這個項目，覺得這個項目拍得非常正確?，F在，整個哈爾濱水泥市場都是這家水泥廠供應的。

  所以我常想，不管是收購也好，競拍也好，我們不是為了收購而收購，而是為了取得規(guī)模效益。收購過程中會有溢價，整合者用后來賺的錢彌補溢價，能賺錢是由于市場集中度高了，這就是其中的邏輯。很多人不理解這點，只糾纏收購的溢價，可是不知道收購是為了賺錢，賺了錢就可以彌補溢價。像南方水泥，2011年稅后利潤有54億元。北方水泥2011年稅后利潤18億元。

  4、“中國建材是不是瘋了”

  中國建材大規(guī)模重組過程中，社會上有一些質疑。在重組高峰的時候，一位市場人士給國資委寫了封信，大標題很嚇唬人，叫《中國建材是不是瘋了》。這封信后來在媒體上也發(fā)表了，核心意思是說，中國建材開展這么大規(guī)模的收購是一場“國進民退”；買的不如賣的精，中國建材這么收企業(yè)，一定產生了國有資產流失；中國建材這么快速地擴張，有沒有這么多的人才支撐，等等。總之是非常負面的討伐性的一封信。當然不僅是這一封信，也有媒體發(fā)表文章《國資委重拷中國建材》，一時間，我和中國建材備受壓力。

  我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，對于批評也應該以平常心看待，關鍵是你是不是清楚自己在做什么。我們當時向國資委回了一個函，解釋到底我們是怎么做的，是不是國進民退。重組是市場行為，不分國企民企?，F實中，中國建材的重組并不像有人想像的那樣，好像我們打壓民營企業(yè)，強買強賣。我們在浙江重組時，當地民營企業(yè)正處在惡性競爭的水深火熱之中，其實是我們把大家從價格戰(zhàn)的困局中解脫出來，而且由于重組效應大家都賺了錢，我們還給大家留有股份，這是共贏的方式。

  我們去西南地區(qū)重組的時候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生產項目，市場價格從800塊錢一直降到180塊錢，企業(yè)慘不忍睹，當時民營企業(yè)都在呼吁，中國建材怎么還不來解救我們呢？也就是說，中國建材的重組實際上是順應了市場要求，通過重組，我們不僅讓民營企業(yè)擺脫了混戰(zhàn)惡戰(zhàn)，也讓企業(yè)貸款有了著落，銀行因此解除了后顧之憂。這些民營企業(yè)大量貸款，如果工廠都破產了，那銀行怎么辦呢？

  對于收購價格也有誤解，很多人總覺得我們收購價格高了。實際上，現在回過頭看看，中國建材的重組涉及4億多噸水泥、上千家企業(yè)，按照重置成本計算，這場大規(guī)模收購的平均成本只有375元/噸，而今天重置水泥成本需要450～500元/噸。當年我們收購時是有一些溢價，但是這個溢價遠遠小于它的土地和礦山的增值。比如我們收的很多石灰石礦山，當時不到1塊錢，現在有的地方石灰石礦拍賣一噸要20塊錢以上，這樣算起來，如果一個礦山有1億噸石灰石的礦權，就增值20億元。我有時候常想，中國建材既是一個會賺錢的公司，又是一個很值錢的公司，因為我們收的水泥企業(yè)，包括土地和礦山，今天的現值已經超過2000億元，但是很多人并沒有算這筆賬，只算了原始的那些東西。前不久我們在浙江的幾個水泥廠搬遷，當地政府收了我們幾塊地，光地價就比之前收水泥廠的價錢貴得多，所以我們的所有收購，都是賺錢的收購，都是有價值的收購。

  人才的問題怎么辦？質疑者不知道中國建材在收購過程中，把民營企業(yè)家包括原有技術人員和團隊都留了下來。這些人員經過多年的市場磨煉，有激情、有擔當、有奮斗精神、有業(yè)務能力，加上進入中國建材后的文化融合，已經成為中國建材管理和技術團隊中的重要力量。

  當然，社會的質疑也算是一種關心，尤其作為一家國企，大家因為關心國有資產，總會有各種各樣的擔心，所以會發(fā)表一些不同意見。我覺得要正確看待這件事，有則改之無則加勉，應該是這樣的心態(tài)看問題。后來，在北大的一個年度論壇上，國資委領導演講時說，中國建材重組水泥，遇到不少質疑，也有老同志給委里寫信反對重組，現在看來中國建材重組水泥這件事是做對了。

  中國建材一路走過來，不光是重組工作，其他工作也遭到過質疑。但我覺得沒關系，真理越辯越明，應該允許大家有不同聲音，我們也要傾聽不同意見，這是中國建材成長所必需的。

  5、在資本市場上也遭遇過“滑鐵盧”

  改革是個艱辛歷程。中國建材在整個水泥重組過程中，除了遭到質疑之外，還遇到過更大的困難，有點像中國建材的“滑鐵盧”。

  中國建材在香港上市后一路凱歌，我們一上市馬上收購了徐州海螺，股票持續(xù)上揚，中國建材被列入了香港恒生指數，應該說公司發(fā)展前景非常好，我們當時就想借這個東風把企業(yè)重組繼續(xù)快速推進。

  我們的股票一路漲到39塊錢，我們認為又一輪增發(fā)的時機到了。于是，中國建材就公告要發(fā)3億股，3億股就是100多億元，夠我們再收購多少個水泥廠！這應該是2007年年底的事情，我們把配股計劃報送國家有關部門審批，沒想到審批過程非常繁雜，企業(yè)先要環(huán)保核查，還要過環(huán)保部、證監(jiān)會……層層的關口，一直批到了2009年。在這中間，剛好趕上2008年全球金融危機，金融危機以后國內基建市場不被看好，香港一些投機基金就開始乘機賣空我們。

  那段時間，我們的股票從最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒體援引個別不負責任的投行分析師的話說，如果中國建材的股價跌到5毛錢，這家公司必然破產！當時我壓力很大。但我堅信，我們的公司質地很好，我們是被有意“賣空”的，賣空的大背景是國際金融危機，是投機的基金利用中國出現的短暫困難故意混淆視聽。我相信，我們能夠挺下去。那時候，我覺得國家會擴大投資，《中國建材報》還報道了我的這個觀點。其實當時我并沒有根據，只是自己的直覺判斷，但后來都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要參加緊急會議，去了以后才知道國家要啟動“4萬億”投資計劃。后來，再加上各地政府的融資平臺和銀行的支持，中國經濟很快就好起來了，中國建材的股價也迅速恢復。然而，那一輪融資機會，我們卻遺憾地錯過了。我們常講，機不可失，因為這種機會往往只給你一次。

  那輪危機還使中國建材的水泥重組也遇到了困難，因為當時正處在南方水泥的重組高峰期，簽了很多收購合同，都等著付錢，而股票下跌使原來的資金募集計劃泡了湯，市場上也開始有了中國建材沒錢重組的傳聞，這讓我們很難受，讓我想起了一句阿拉伯諺語“沒有到手的錢不能花”。困難時刻銀行幫助了我們，這么多年和銀行的信用起了作用，一些銀行認同中國建材的經營理念，也對我們的重組思路十分了解，關鍵時刻慷慨解囊，一次性支持了100億貸款，使我們完成了那輪收購。所以我常說，銀行不只是錦上添花，也可以雪中送炭，關鍵是企業(yè)得講信用，讓銀行信得過你，這也是一場因果關系。

  也許我們的部門審批確實存在一些問題，對于一個上市公司來講，融資是有窗口期的，可能就在某個時刻被大家一致看好和接受。在股價39塊錢的窗口期，如果是紅籌股，我們早上決定發(fā)股，晚上錢就到手了，100多億元入賬，哪還會有后面的高資產負債率呢？而我們這種H股的審批機制，批來批去耗費了大量時間，讓企業(yè)錯失融資機會。后來，我在中國證券協(xié)會大會上有一次演講，我說：“領導總要我們企業(yè)家抓住瞬息萬變的機會，機會我抓到了，可是你們不批，錯過了。過后你們還埋怨我負債高，我也很委屈?！碑敃r的證監(jiān)會主席坐在下面聽了哈哈大笑，雖然不是他這一任的事，但我感覺他這一笑是認識到了過去政府審批制存在的問題。

  6、聯合重組后重在管理整合

  中國建材是實體經濟，金融危機時我們要做點什么呢？我說就是管理整合。因為我們收了這么多公司，如果管理不好，就等于每多收一個企業(yè)就給自己多戴一個枷鎖，所以必須把管理整合做好。

  2008年5月份，我們在杭州召開了一次管理整合的內部會議，大家把這個會議叫做“杭州會議”。當時一是全國都在忙著汶川地震后的抗震救災，二是全球金融危機的影響開始在中國顯現，大家都倍感壓力。這個時候把大家集中起來研究企業(yè)的管理整合也很有意義。因為我本人是做工廠出身的，本身對基礎管理比較熟悉，在那個時刻我覺得大家好好地練練內功、做點基本功非常必要。我當時講，“外面雷聲隆隆，屋里書聲朗朗”，我們要把整合做好。

  其實在2006年收購徐州海螺之后，我已經意識到一個很重要的事情，那就是如何管理好收購的水泥企業(yè)。記得收購當天，我和海螺的郭文叁董事長在徐州開元賓館旁邊的云龍湖邊散步。郭文叁對我說，其實水泥廠不難管理，關鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個月工廠內部對標，進行末位淘汰；一件是工廠之間對標，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費等各項成本指標要持續(xù)對標。他大學畢業(yè)就來到海螺水泥，做了大半輩子水泥，對水泥企業(yè)的管理十分專業(yè)，雖然在他講來水泥管理并不復雜，但對中國建材來講，由于是新進入者，又是靠重組發(fā)展起來的，要想做好水泥企業(yè)并非易事。

  召開強化基礎管理現場會

  2006年10月，收購徐州海螺僅僅3個月后，我們就在徐州召開了績效管理現場會。在會上我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化。這里邊比較重要的是一體化和數字化。所謂一體化就是整合后要發(fā)揮企業(yè)的整體合力和協(xié)同效應，而數字化是針對過去企業(yè)的干部總習慣于定性管理，大腦里缺少數字概念而提出的，強調大家要做數字化干部。中國建材把這次會議稱作“徐州會議”。

  在“徐州會議”提出的“五化”管理整合思路基礎上，“杭州會議”進一步歸納出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五個關鍵指標。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是銷售集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中，而“五個關鍵指標”則是指凈利潤、產品價格、成本費用、現金流、資產負債率。

  通過把這些管理方法固化下來，企業(yè)的干部做到了管理目標清晰，心里有數，企業(yè)的整體管理水平有了很大提升?，F在中國建材幾乎每個月度會都開成了數字對標會，干部的管理能力也有了很大提高。

  有一次我去香港路演，由于我們都是用數字講話，尤其是我講到了KPI關鍵指標，一位基金分析師說，中國大陸的企業(yè)有希望了，董事長都懂KPI了，我給他介紹說，改革開放后中國大陸企業(yè)快速發(fā)展，許多優(yōu)秀企業(yè)的管理水平已不輸給美國和日本。

  我在北新工作時，曾對學習日本企業(yè)的管理方法著迷，日本企業(yè)是把一些管理方法固化下來稱之為“工法”，像工廠的“5S”、“TQC”等都在管理工法范疇。我把日本企業(yè)的一些工法引入到北新，效果很好，中國建材大規(guī)模聯合重組后，在開展管理整合工作中，我反復琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。

  其實“八大工法”是針對企業(yè)管理的重點內容總結出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的內容，也有開展聯合重組的一些市場化經營做法。“八大工法”包括五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合等。

  其中的輔導員制是受豐田汽車的啟發(fā)想到的。有一次我在飛機上讀哈佛商業(yè)評論，一篇文章分析稱，豐田公司的全球汽車制造廠出產的產品質量都一樣好，其奧秘就在于輔導員制。豐田有3000多個技工作為輔導員，無論在世界哪個地方開新工廠，豐田都要抽調一些輔導員去新工廠輔導作業(yè)人員，這樣就把豐田的一些管理和作業(yè)方法準確地復制到當地企業(yè)中了，我覺得這個方法很適合中國建材的水泥企業(yè)整合。

  后來，中國建材每接收一個工廠就派去5個輔導員，分別負責工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現場裝備管理等事務，這些輔導員把我們管理的一些基本方法復制過去，使所有工廠管理能夠一致化。

  我們最開始在中聯水泥推廣輔導員制，在一些管理好的企業(yè)選擇優(yōu)秀的現場操作人員作為輔導員，之后把他們派出去輔導其他企業(yè)。這個方法很奏效，很多被輔導企業(yè)的管理水平迅速提高，像原來的泰山水泥廠，收購之前的半年虧損了6000萬元，而收購后的半年一下就賺了6000萬元的利潤。

  我常常想，對于聯合重組的企業(yè)而言，很重要的是管理整合。為什么歷史上不少靠并購起家的企業(yè)都轟然倒下了，因為如果沒有很強的整合能力，收購越多的企業(yè)只能是給自己帶上了更多的鎖鐐。所以我也常說，并購企業(yè)不容易，而整合好更不容易，和靠一路自建工廠發(fā)展起來的企業(yè)比，靠聯合重組發(fā)展起來的企業(yè)，做好可能要花費更多的功夫。

  7、既然定了戰(zhàn)略就要堅持做下去

  重組水泥到底做的怎么樣？衡量標準是看有沒有效果。中國建材目前有5.3億噸水泥產能，占全球市場的10%，占中國市場的20%，集團銷售收入和利潤的組成，半數以上都來源于水泥業(yè)務?？梢哉f，強大的水泥業(yè)務為集團的快速發(fā)展打下了堅實基礎。

  中國建材水泥重組的意義是深遠的，不僅企業(yè)自身迅速做大做強，也推進了水泥行業(yè)的組織結構和技術結構的兩大調整。組織結構調整主要體現在產業(yè)集中度上。在中國建材大規(guī)模重組的帶動下，我國水泥行業(yè)產業(yè)集中度從不到10%提高到現在的62%，改變了整個行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。重組中，我們對收購企業(yè)全部做了余熱發(fā)電處理，并且大力開展了工業(yè)廢棄物、城市廢棄物的協(xié)同處置?，F在中國建材的水泥廠，不僅有非常好的經濟效益，也有非常好的社會效益。我常講，我們的水泥廠，不是工廠中有花園，而是花園中的工廠、森林中的工廠、草原中的工廠。

  另外，在我們重組的企業(yè)里，既有大的萬噸線，也有個別的小立窯。為什么？也是為了推動行業(yè)技術進步。收來的小立窯，我們會把它炸掉，之后利用它的礦山和土地，建設新的大型生產線，只有這樣才能淘汰落后。我們曾在2007年重組了棗莊一家水泥廠，這家水泥廠位于棗莊石龍區(qū)，它有13條小立窯生產線，中國建材重組后一舉炸掉，這個轟動一時的“中國水泥第一爆”影響非常大，加速了全國淘汰落后的步伐，中央電視臺當時還播出了這條消息。

  一舉炸掉小立窯生產線，被稱為“中國水泥第一爆”

  總的來看，中國建材歷經10年左右規(guī)模宏大的水泥重組，不僅自身獲得了巨大效益，也為推動行業(yè)結構調整和健康發(fā)展做出了巨大貢獻?；仡欉@段整合之路，開始整合時我們有過不適應，整合后也是風風雨雨，有過2011年時的輝煌，也有過2015年時的低谷。如果沒有大家的堅持，早就倒下了。

  我常跟大家講，不要輕易懷疑我們的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定了以后，就要堅定地做下去，過程中可能有一些困難，但是再挺一挺就過去了，回過頭來看就發(fā)現，我們當初的選擇是正確的。中國建材做水泥的道路充分說明了這一點。

  我總講水泥是個好東西。水泥有180年歷史，銅有4000年歷史，鐵有2500年歷史。和銅鐵等比起來，水泥誕生的歷史非常短，但用途卻非常廣。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基礎建設，比如飛機跑道只能用水泥做，另外水泥還有很多功能，比如在隧道里防水，在大壩里抗壓，在核電站里抗輻射。

  很多人說水泥是傳統(tǒng)產品，其實水泥雖然傳統(tǒng)但不落后，水泥是性價比非常好的一個材料，經濟建設、生產生活都離不了。這讓我想起了多年前我去拉法基拜訪總裁樂峰先生的事，他當時問我：“宋總，你覺得未來50年有沒有一種材料能代替水泥”？我想了想說“沒有”，他說“我認為也沒有”。

  大家知道現在很多產品換代來得非常快，而且面臨顛覆性創(chuàng)新，比如汽車有可能被電動車顛覆了。但水泥在目前可預見的未來是不可替代的。中國90%的鐵礦砂靠進口，木材也大多靠進口，而水泥的原料石灰石在中國的貯藏量有9萬億噸，而中國人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中國是一個性價比最好的膠凝材料。

  當然，水泥業(yè)務同樣面臨轉型升級的任務，包括深化供給側結構性改革、技術進步、節(jié)能減排等。如在技術進步方面，我提出水泥產品要堅持“高標號化、特種化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中國建材力主淘汰32.5水泥，特種水泥和商品混凝土都做出了規(guī)模，水泥制品化、裝配式建筑也在持續(xù)推進。

  今天回頭來看，我覺得中國建材選擇做水泥，戰(zhàn)略上是對的，選擇用重組的方法做“水泥大王”，戰(zhàn)略上也是對的。中國建材在重組水泥過程中，為國家、為行業(yè)立了功，也樹立了標桿，同時也為自己贏得了豐厚的效益，做了件既賺錢又值錢的事情。

  實踐證明，重組確確實實是個好方法，我是主張能重組就多重組，中央講“要盡可能多兼并重組、少破產清算”，重組實際上是對破產而言的，只有重組才能讓過剩產能有序退出。這既是西方發(fā)達國家工業(yè)早年走過的道路，也是我們今天供給側結構性改革的必經之路。中國建材等于先走了一步，雖然冒了險，吃了螃蟹，但也贏得了先機。

  中國建材的聯合重組可以說恰逢其時，我們把握住了重組機遇，把這件事雷厲風行地做成了。這場重組如果細想想來，真是一個壯麗的史詩般的事業(yè)，真的是把不可能變成可能，怎么估量它都不為大。這也是很多西方學者如此看重中國建材重組的原因。

  有人說，聯合重組我早就想到了，但想到了沒有做；有人說我早就說過了，但是說過了沒有做；有的人做了，沒做成。而中國建材屬于那種想到了，說到了，也做了，還把它做成了的企業(yè)，這是難能可貴的。做企業(yè)需要想法，也需要花心血花時間去經營。我原來在北新一待就是23年，做廠長做了10年；在中國建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果沒有這些年的堅守，是很難做成事的。所以說，要想做事就得堅守，堅守住了才有可能把事情做成。