3、各公司能夠從自己的實(shí)際出發(fā)，開(kāi)拓進(jìn)取。

      中山建華05年的生產(chǎn)和銷售基本與去年持平，但市場(chǎng)份額卻由25%升至30%。三個(gè)分廠向省外公司學(xué)習(xí)，在廠容廠貌的整治方面，均有較大的改善。在成本控制方面，以倉(cāng)庫(kù)牽頭，采用事先設(shè)定的領(lǐng)用計(jì)劃來(lái)控制物料消耗，效果顯著。

      上海建華無(wú)論在市場(chǎng)開(kāi)拓還是內(nèi)部管理方面都是建華的一面旗幟。上海建華憑借過(guò)硬的質(zhì)量在競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海灘獨(dú)樹(shù)一幟，市場(chǎng)占有率達(dá)60%以上，成功的經(jīng)驗(yàn)主要是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行公司的企業(yè)文化和管理理念，提出“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”并執(zhí)行到位，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)抓生產(chǎn)管理。

      江蘇建華抓住時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)市場(chǎng)，擴(kuò)大了2條生產(chǎn)線，以規(guī)模效益和充分利用地理位置的成本優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)市場(chǎng)，在江蘇省各地密集設(shè)立辦事處，開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率達(dá)50%。8條生產(chǎn)線全部投產(chǎn)后，實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)1500萬(wàn)米管樁的產(chǎn)能，成為全國(guó)最大的管樁生產(chǎn)基地。

      天津建華在區(qū)域市場(chǎng)容量小、付款意識(shí)差但競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中能夠立足，且市場(chǎng)占有率達(dá)40%，本身就是一種成就的體現(xiàn)。天津建華的成功經(jīng)驗(yàn)主要在于領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神，培養(yǎng)人才，帶領(lǐng)出一支年輕的營(yíng)銷隊(duì)伍，陸續(xù)打開(kāi)天津、華北、東北市場(chǎng)。

      湖北建華面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不夠理性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，堅(jiān)守建華管樁的企業(yè)文化，逐步得到當(dāng)?shù)卣褪袌?chǎng)的認(rèn)可，市場(chǎng)占有率達(dá)70%以上。04年起堅(jiān)持實(shí)施業(yè)務(wù)員周日培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提升和鍛煉年輕的業(yè)務(wù)員，鍥而不舍地開(kāi)拓周邊市場(chǎng)，在湖南、河南等市場(chǎng)已有回報(bào)，兩個(gè)新市場(chǎng)占湖北建華年銷量的20%。

      福建建華和我們建華這個(gè)大家庭相比處于“落后”地位，但在當(dāng)?shù)兀匀皇峭袠I(yè)第一品牌，市場(chǎng)占有率達(dá)40%。第四季度，在撤換了總經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理之后，局面有所改觀。通過(guò)調(diào)整班子，改變思路，撥亂反正，嚴(yán)格控制原材料采購(gòu)和生產(chǎn)過(guò)程物料消耗，加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度和加強(qiáng)培訓(xùn)，目前已初見(jiàn)成效。

      第二、存在問(wèn)題

      總結(jié)05年的工作，主要存在以下四個(gè)方面的問(wèn)題。

      1、整體表現(xiàn)良好，但發(fā)展不平衡。建華管樁自2002年在省外投資建廠以來(lái)，大部分公司的投資都有了良好回報(bào)，但福建建華仍然沒(méi)有效益。面對(duì)區(qū)域市場(chǎng)容量小，市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，福建建華沒(méi)能很好地把握市場(chǎng)的脈搏，初期參與不斷降價(jià)的惡性“價(jià)格戰(zhàn)”，乃至于“虧本”競(jìng)爭(zhēng)，未能著力培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶。另一方面，內(nèi)部管理混亂，生產(chǎn)成本居高不下，各項(xiàng)消耗指標(biāo)超出建華其它公司。主要原因在于沒(méi)能貫徹執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念，管理松懈，沒(méi)能嚴(yán)格要求下屬，提升下屬的能力。另外，高層管理人員不能以高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)嚴(yán)格要求自己，找客觀原因或與同行比較而不是和建華最好的公司比，所以效益是全建華最差的，要奮起直追，迎難而上，盡快扭轉(zhuǎn)不利的局面。

      2、各公司大方向把握不錯(cuò)，但不夠穩(wěn)定。

      2005年各公司在安全管理方面表現(xiàn)得很不平衡。按事故成本計(jì)算,最差的公司是最好的上海建華（0.01元/米）的18倍；中山建華在安全管理方面與上年相比，退步較大，是集團(tuán)公司中事故起數(shù)最多的；天津建華和江蘇建華各發(fā)生一起重大安全事故。事故主要原因是管理人員不能深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)員工的技能培訓(xùn)和監(jiān)管力度不夠。今后，要以“從嚴(yán)、過(guò)細(xì)”的原則加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理；加強(qiáng)以技能培訓(xùn)為重點(diǎn)的班組安全培訓(xùn)，切實(shí)讓員工明白違章操作的危害性和正確操作的必要性。

      銷售方面，上海建華05年6月份銷售業(yè)績(jī)突然下滑；湖北建華05年上半年，由于對(duì)汛期影響管樁市場(chǎng)行情估計(jì)不足，致使經(jīng)營(yíng)一度處于被動(dòng)局面。這些事例提醒我們必須時(shí)刻保持警惕，提前預(yù)防并應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，才能確保銷售的穩(wěn)定，從而少犯錯(cuò)誤。
   
      3、后備人才不足。這不是數(shù)量的問(wèn)題，而是“質(zhì)”的問(wèn)題，主要是不能勝任崗位的需要。表現(xiàn)較為明顯的是某些從社會(huì)招聘的管理人員不能從“務(wù)實(shí)”的角度真正理解并切實(shí)執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念。05年，公司專門(mén)召開(kāi)了人事工作會(huì)議，總結(jié)出建華管樁的事業(yè)就是培養(yǎng)人才的事業(yè)。我們要以“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)；創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新；提升、提升、再提升”為指針，真正做好人才培養(yǎng)工作。今后，對(duì)人才的吸收要“重質(zhì)不重量”，要嚴(yán)格要求和適量淘汰，建立健全人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和規(guī)范化的考核考察制度。

      4、部分公司的貨款回收不夠理想。中山建華的回款率為：97.3%，完成年初計(jì)劃的97.3%；上海建華的回款率為：101%，超出年初計(jì)劃的4%；江蘇建華的回款率為：100%，超出年初計(jì)劃的3%；天津建華的回款率為：96%，超出年初計(jì)劃的2%；湖北建華的回款率為：92.4%，超出年初計(jì)劃的0.4%；福建建華的回款率為：98.5%,超出年初計(jì)劃的0.5%。有些公司因?yàn)槭袌?chǎng)的供大于求而亂了方寸，不能嚴(yán)格要求下屬，致使部分業(yè)務(wù)員缺乏理性和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，一味追求銷售量，不能按規(guī)定的程序開(kāi)展銷售工作，站在客戶的角度和公司講價(jià)錢(qián)，以至于不敢篩選客戶、跟進(jìn)客戶，按合同履行并追蹤貨款的到位。今后，除了將業(yè)務(wù)員的收入和回款率嚴(yán)格掛鉤并實(shí)施獎(jiǎng)懲外，還要制定嚴(yán)格的銷售制度，加大合同評(píng)審力度并嚴(yán)格把關(guān)。另外，還要繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)員切實(shí)明白回款不僅關(guān)系到公司的生死存亡，也與自己的切身利益緊密相關(guān)，而公司的企業(yè)文化是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，反對(duì)急功近利。

      第三、今后的任務(wù)

      2005年12月初，中共中央在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議中明確指出，2006年將繼續(xù)加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控，正確把握調(diào)控的力度和重點(diǎn)，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展和物價(jià)基本穩(wěn)定，國(guó)家實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)政政策和貨幣政策，繼續(xù)控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的過(guò)快增長(zhǎng)。因此，2006年對(duì)各行各業(yè)仍然是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，尤其是建材業(yè)，全體建華人都要有面臨“生死存亡”的危機(jī)感，要有“歸零”心態(tài)，千萬(wàn)不要有躺在過(guò)去的功勞簿上睡大覺(jué)的思想，要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神和工作作風(fēng)。

      2006年，我們將在做好人才培養(yǎng)和市場(chǎng)開(kāi)拓的基礎(chǔ)上做好如下工作：

      1、行業(yè)共贏、品牌擴(kuò)張。我們要和同行一道，擴(kuò)大管樁在市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度，推進(jìn)管樁在基礎(chǔ)工程建設(shè)上的廣泛應(yīng)用，進(jìn)而擴(kuò)大管樁的市場(chǎng)占有率，將整個(gè)管樁行業(yè)、整個(gè)管樁品牌做強(qiáng)做大，才能真正達(dá)到行業(yè)共贏、品牌擴(kuò)張的目的。

      2、2006年，我們將繼續(xù)貫徹穩(wěn)步增長(zhǎng)的思路，力求在2005年的基數(shù)上，建華管樁的總銷量增長(zhǎng)15%，年銷量超過(guò)5000萬(wàn)米。內(nèi)部管理方面，公司要繼續(xù)以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的良方，企業(yè)的安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、成本控制、效率提高都有賴于一個(gè)穩(wěn)定有序、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。另外，我們要加大技改力度，提高生產(chǎn)線的高效和自動(dòng)化水平，降低工人的勞動(dòng)強(qiáng)度并提高操作的安全性能。