宋志平確立了企業(yè)“聯(lián)合重組”的擴(kuò)展模式與獨(dú)特的融合文化，他認(rèn)為今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，國(guó)企與民企已高度融合，應(yīng)該國(guó)民共濟(jì)，實(shí)現(xiàn)包容性成長(zhǎng)。

　　7月8日，2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜新鮮出爐，中國(guó)醫(yī)藥（600056）集團(tuán)以1652億元的年銷售收入，成為首家上榜的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)，排名第446位。同時(shí)，中國(guó)建材集團(tuán)2012年銷售收入達(dá)2200億元，連續(xù)三年躋身榜單，位列第319位。

　　作為一手將這兩家當(dāng)年處境艱危的央企帶入500強(qiáng)大門的“雙料董事長(zhǎng)”，宋志平有理由感到欣慰和自豪。這種感覺，對(duì)57歲的他而言，不知是否能夠與少年時(shí)代嗜解數(shù)學(xué)難題，內(nèi)心所獲得的那種成就感相提并論？

　　但可以相提的，是一種篤定的力量與堅(jiān)持。

　　“過去五十年所教導(dǎo)我們的是正確與謬誤有別，是只有艱苦地工作才能成功，是沒有免費(fèi)的午餐，你必須成為能夠生產(chǎn)的人，這些就是使我國(guó)偉大的代價(jià)?！边@段寫在《亞科卡傳》后記里的話，宋志平奉為圭臬，而曾在福特、克萊斯勒公司創(chuàng)造奇跡的傳奇企業(yè)家亞科卡身上那種百折不饒、一往無前的精神也成為他追求的企業(yè)家精神。

　　然而在媒體面前的宋志平，卻多少讓未曾謀面的人有些訝異，他面色溫和，語氣柔緩，對(duì)每個(gè)也許不知回答了多少遍的問題，從不敷衍回避，全然沒有那種企業(yè)強(qiáng)人的霸氣。

　　宋志平顯然將他的這種溫和寬厚的性格帶入了自己的企業(yè)以及對(duì)更為宏大命題的判斷中?！叭龑捜Α薄按藢捄?、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力”，正是中國(guó)建材集團(tuán)的思想原則?！拔乙幌蛑鲝埪?lián)合，主張包容性成長(zhǎng)，這與我的性格有關(guān)?！敝袊?guó)建材集團(tuán)獨(dú)有的融合文化，即源成于此。

　　對(duì)社會(huì)關(guān)注的“國(guó)進(jìn)民退”問題以及國(guó)企與民企的關(guān)系，宋志平反對(duì)將二者對(duì)立起來看，他主張多講融合和寬容，在他看來，今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，國(guó)企與民企已高度融合，應(yīng)該國(guó)民融合，國(guó)民共濟(jì)。

　　“國(guó)企和民企，實(shí)際上在不同的階段，不同的領(lǐng)域，或者說不同的地方，此消彼漲，你進(jìn)我退，完全是市場(chǎng)規(guī)律，也是一個(gè)慣常現(xiàn)象。”宋志平對(duì)《英大金融》講道。而在業(yè)內(nèi)更廣為人知的，是他所總結(jié)的中國(guó)建材發(fā)展公式——央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及“央企市營(yíng)”的一套理論。

　　“有思想才能被尊重”，有感中國(guó)“現(xiàn)在已經(jīng)不缺乏大企業(yè)，甚至也不缺乏大企業(yè)家，缺乏的是大企業(yè)思想家”，宋志平自覺于企業(yè)發(fā)展之上的思想與理論研究。除了《央企市營(yíng)》、《包容的力量》等一系列著作，宋志平將國(guó)企、民營(yíng)融合的混合所有制形式，視為中國(guó)未來國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。

　　“性寬以待人，厚德以載物”，宋志平的融合之道何以形成、踐行乃至成功，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下社會(huì)，又會(huì)給世人以何種啟示？

　　從改變冷漠開始

　　1956年，宋志平出生于河北深澤縣一個(gè)環(huán)境良好的家庭，父親是縣工業(yè)局局長(zhǎng)，母親是縣服裝廠廠長(zhǎng)。高中畢業(yè)后，他插隊(duì)一段時(shí)間后，獲得了保送大學(xué)的機(jī)會(huì)。在那個(gè)“因言獲罪”的年代，父親主張他學(xué)技術(shù)，于是將文學(xué)青年宋志平送進(jìn)了河北大學(xué)化學(xué)系。

　　1979年，大學(xué)畢業(yè)后，宋志平被分配到國(guó)家建材局，在中國(guó)建材集團(tuán)下屬企業(yè)北新集團(tuán)的前身——北京新型建筑材料試驗(yàn)廠（下稱北新）工作。隨后不久一次到瑞典的學(xué)習(xí)，改變了這個(gè)年輕技術(shù)員的職業(yè)生涯。

　　在瑞典，宋志平參觀了許多歐洲大公司，震撼之下，發(fā)現(xiàn)公司里真正受重視的是銷售人員，許多干銷售的都是碩士學(xué)歷。北新當(dāng)時(shí)正好積壓著好多產(chǎn)品賣不出去，讓他萌生了轉(zhuǎn)行干銷售的想法。堅(jiān)定了想法，他便在這個(gè)當(dāng)時(shí)不被看好的崗位上一干就是十年，這或許也可以部分解釋他如此激賞亞科卡的原因，后者有他有著幾乎相似的經(jīng)歷，都從技術(shù)轉(zhuǎn)銷售，一干多年，并最終成為管理者。

　　1993年1月，在歷任技術(shù)員、處長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)等職務(wù)的錘煉后，宋志平出任北新廠長(zhǎng)。很快，他十年銷售員的經(jīng)歷便顯現(xiàn)出了價(jià)值。銷售中磨練出的溝通能力，溫和耐心的態(tài)度，將使他面對(duì)亞科卡當(dāng)年擔(dān)任福特公司福特部總經(jīng)理時(shí)所面臨的問題：如何發(fā)動(dòng)手下的一萬多人工作？宋志平眼前的，則是幾千名冷漠的員工。當(dāng)時(shí)北新幾乎停擺，在當(dāng)時(shí)僵化的企業(yè)體制下，員工干多干少都一樣，大家都沒有干活的熱情。

　　如何激發(fā)出他們的熱情？在解決最基本的問題前，似乎還談不上太過宏遠(yuǎn)的理想與文化。宋志平提出了非常實(shí)在的口號(hào)：工資年年漲，房子年年蓋。大家的熱情很快空前高漲。

　　一旦有了熱情，其他問題就好辦多了。拿不到銀行貸款，宋志平帶頭號(hào)召大家集資400萬元，買來第一批材料。企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，宋志平第二年也收獲“全國(guó)優(yōu)秀青年企業(yè)家”稱號(hào)。1997年，北新建材（000786,股吧）在深交所成功上市，當(dāng)宋志平5年后離開北新赴任中國(guó)新型建筑材料（集團(tuán)）公司總經(jīng)理時(shí)，北新已從當(dāng)年一個(gè)瀕臨倒閉的工廠，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的上市公司。

　　多年后，當(dāng)宋志平在一次演講中回憶起這段經(jīng)歷時(shí)，引用了美國(guó)業(yè)界的一句話：“你怎么對(duì)待你的員工，你的員工就怎么對(duì)待你的客戶”?！捌髽I(yè)往往看到工廠，看到機(jī)器，看到先進(jìn)的技術(shù)，但是最最重要的其實(shí)是人，所有都是人做的，企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人”，這是他最深刻的印象。

　　“融合”戰(zhàn)略

　　2002年，赴任母公司總經(jīng)理的宋志平并無絲毫躊躇滿志之感，相反，前任一句“志平，我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了”，讓他倍感沉重。

　　當(dāng)時(shí)中國(guó)建材年銷售收入只有20多億元，負(fù)債累累，由于所負(fù)債務(wù)逾期，企業(yè)沒有信用等級(jí)，貸款也很困難。最關(guān)鍵的是，這個(gè)國(guó)字號(hào)的央企竟沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，主要產(chǎn)品仍集中在規(guī)模較小的普通裝飾建材上，在水泥、玻璃等大宗主流產(chǎn)品方面力量薄弱。

　　宋志平首先要明確的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。開了一輪輪戰(zhàn)略研討會(huì)，廣泛聽取眾多專家與老領(lǐng)導(dǎo)的意見后，中國(guó)建材終于確立了自己的發(fā)展戰(zhàn)略：從做裝飾類材料的中小型公司，轉(zhuǎn)為做主流大宗建材的大企業(yè)。隨后，宋志平對(duì)這一戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步將其明確為：在水泥、玻璃這些傳統(tǒng)行業(yè)，利用聯(lián)合重組的成長(zhǎng)模式將其做大，并將其上升為中國(guó)建材獨(dú)特的融合文化。

　　至此，融合成為戰(zhàn)略。對(duì)此，宋志平有著極為清晰的認(rèn)識(shí)。

　　事實(shí)上，從那時(shí)起直至今日，國(guó)內(nèi)建材市場(chǎng)企業(yè)林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)能過剩的問題十分突出，“不應(yīng)該再簡(jiǎn)單地用增加新線的辦法，去打敗這些已有的企業(yè)，而應(yīng)該聯(lián)合起來，走一條聯(lián)合重組的道路。”

　　此外，在宋志平看來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，增加集中度，出現(xiàn)大的并購(gòu)浪潮是必然趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)建材市場(chǎng)的問題恰恰在于過于分散，集中度不夠。以水泥為例，中國(guó)以外全世界前十家水泥企業(yè)的集中度高達(dá)70%，而中國(guó)即使到目前仍不超過30%，2015年規(guī)劃的目標(biāo)只有35%，宋志平認(rèn)為應(yīng)該超過50%。

　　更關(guān)鍵的是，無序競(jìng)爭(zhēng)與過剩產(chǎn)能帶來的將是整個(gè)行業(yè)的低利潤(rùn)乃至虧損。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)水泥價(jià)格長(zhǎng)期嚴(yán)重背離價(jià)值。全世界鋼材和水泥的比價(jià)是3 1，而中國(guó)即使按今天鋼鐵的價(jià)格來看，比價(jià)仍是10 1。宋志平認(rèn)為，大企業(yè)整合市場(chǎng)是過剩產(chǎn)能退出的有效途徑。由大企業(yè)承擔(dān)起行業(yè)整合的重任，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展道路，增加行業(yè)集中度，改善產(chǎn)能過剩，實(shí)現(xiàn)合理有序減產(chǎn)。

　　誰來?yè)?dān)當(dāng)整合重組的大任？國(guó)字號(hào)的中國(guó)建材當(dāng)仁不讓。

　　戰(zhàn)略既定，下來就是大刀闊斧地四面出擊了，中國(guó)建材的整合速度確實(shí)有點(diǎn)瘋狂。短短幾年下來，僅在水泥領(lǐng)域，中國(guó)建材就聯(lián)合重組了330多家頗具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，逐步形成中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以3億多的年產(chǎn)能躍居世界第一。

　　整合之路遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順。為外界津津樂道的一個(gè)案例莫過于著名的“汪莊會(huì)談”了。

　　2007年4月，為了打造南方區(qū)域的大水泥戰(zhàn)略，宋志平一次約請(qǐng)了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，到杭州西湖畔的汪莊飯店喝茶。這四家企業(yè)合占南方水泥市場(chǎng)的半壁江山，宋志平此舉并非托大，實(shí)因情勢(shì)危急——4家公司都有外資或其他競(jìng)購(gòu)對(duì)手盯著，尖峰水泥第二天就要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的預(yù)付金，虎山水泥即將與一家化工集團(tuán)合作，而三獅水泥正籌劃自己改制。談判的關(guān)鍵在于擺明利害，當(dāng)時(shí)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，已將水泥價(jià)格從400元/噸降到200元/噸，倘若重組，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，則可以止虧為盈。合適的價(jià)位，股權(quán)許諾，再加上宋志平的一片誠(chéng)意——還為每位老板準(zhǔn)備了一份小禮品，終于打動(dòng)大家，最終這四家企業(yè)悉數(shù)并入中國(guó)建材，打下了南方水泥的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　中國(guó)建材所以能走通“聯(lián)合重組”這條融合之路，乃至奉“重組”為其生存文化，實(shí)因明晰的戰(zhàn)略：著眼盈利，絕不為大而大，為多而多，要求協(xié)同效應(yīng)，不僅并購(gòu)后的企業(yè)能賺到錢，原有的系統(tǒng)也要水漲船高，也要賺錢。

　　2009年，宋志平被委任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)后，更形忙碌。他坦言將自己劈成了兩半：2/3的時(shí)間給建材，1/3的時(shí)間給國(guó)藥，4年多幾乎犧牲了所有的休息日。在建材，宋志平是法定代表人、CEO，實(shí)際做了許多總經(jīng)理的工作，比較具體；而在國(guó)藥，他相當(dāng)于董事局主席，只管方向、戰(zhàn)略、選人、決策。

　　宋志平?jīng)]有忘記將其在建材確立的融合戰(zhàn)略，同樣復(fù)制到國(guó)藥的發(fā)展中。通過對(duì)4家央企的重大重組和在香港的上市，他完成了國(guó)藥分銷的全國(guó)布局，并將年銷售收入從400億元提升到1650億元。

　　包容性成長(zhǎng)

　　在近乎瘋狂的聯(lián)合重組與奇跡般的業(yè)績(jī)面前，宋志平一喜一憂。喜的是，終于對(duì)國(guó)家與所在企業(yè)有所交待；憂的是，面對(duì)社會(huì)“國(guó)進(jìn)民退”的質(zhì)疑，他經(jīng)常要不厭其煩地加以澄清、闡釋。而與此同時(shí)，他對(duì)央企治理與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的思考也日益深入。

　　在宋志平看來，不論是建材，還是國(guó)藥的收購(gòu)重組，都建立在使整個(gè)行業(yè)與經(jīng)濟(jì)理性、有序發(fā)展的基礎(chǔ)之上?！霸谡系倪^程中逐步淘汰落后產(chǎn)能，而不是在簡(jiǎn)單的惡性競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到淘汰，我覺得這也是一個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)化?！彼沃酒綄?duì)《英大金融》說。

　　此外，整合中用到的資金并非來自政府，而是通過資本市場(chǎng)融資、借貸所得。另一方面，在整合中，“我們吸收了更多的民企進(jìn)來，民營(yíng)企業(yè)家成為中國(guó)建材集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人；中國(guó)建材集團(tuán)通過上市、公眾化，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使公眾獲得了更多股權(quán)”。宋志平舉了中國(guó)建材整合南方水泥的案例，“中國(guó)建材集團(tuán)聯(lián)合重組的150家企業(yè)里65%是民營(yíng)企業(yè)，15%是地方國(guó)企，20%左右是混合股份企業(yè)”，聯(lián)合重組實(shí)質(zhì)上是國(guó)有資本與民營(yíng)資本相互融合的過程。

　　在許多場(chǎng)合，宋志平直言一些質(zhì)疑瞄向的靶子出了問題，經(jīng)歷了十幾年的變革，央企已發(fā)生巨大變化，“此央企非彼央企”。這種變化的根子在于市場(chǎng)化，并非來自壟斷與政府的保護(hù)。

　　而由中國(guó)建材經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的“央企市管”，更是宋志平頗為自得的理論總結(jié)。這五條經(jīng)驗(yàn)可歸納為：以國(guó)家控股為主的多元化股份制，即產(chǎn)權(quán)多元化；規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)為其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國(guó)建材董事會(huì)的11名董事中，有6名外部董事，其中4名均為經(jīng)驗(yàn)豐富的社會(huì)精英；職業(yè)經(jīng)理人制度；企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化；企業(yè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化。

　　面對(duì)鐵路、能源等壟斷行業(yè)，宋志平認(rèn)為逐步開放是必然趨勢(shì)，只是需要一步步來。他更喜歡強(qiáng)調(diào)國(guó)有、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的融合性。事實(shí)上，一家大型國(guó)企，可能有上千家民企幫它做外包，國(guó)企民企共同生存在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上。

　　“國(guó)企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國(guó)企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時(shí)候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分。”

　　這種融合，在宋志平看來，更符合中國(guó)文化的特質(zhì)，并且必將在中華民族的偉大復(fù)興中發(fā)揮重大作用。

　　對(duì)未來國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)模式，宋志平將其理論化為央企和非公有制企業(yè)共生多贏的“包容性成長(zhǎng)”。在2012年的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，宋志平講道：“進(jìn)入過剩和市場(chǎng)飽和階段，中國(guó)企業(yè)已不可能延續(xù)過去30年高增長(zhǎng)的成長(zhǎng)方式。要么聯(lián)合重組、收購(gòu)兼并，要么優(yōu)化存量、做大規(guī)模，這是兩種新活法。而其成長(zhǎng)方式就是包容性成長(zhǎng)?！?

　　理論思索離不開廣泛的閱讀。宋志平是圈內(nèi)有名的“書生”，有時(shí)在外出差，他在書店一泡就是半天。擁有四屋子書的他，會(huì)在床下放一個(gè)塑料筐，里面總是裝滿二三十本最近想讀的書，以供睡前閱讀。

　　“好多書沒有讀完，我已經(jīng)準(zhǔn)備好一箱書，打算退休后讀?！闭f這句話時(shí)，眼前的這位長(zhǎng)者身上沒有一絲商人的氣息。