張安平，事業(yè)橫跨水泥、環(huán)保、觀光、能源等領(lǐng)域，為跨界創(chuàng)新型舵手。2017 年臨危受命，接掌臺(tái)泥企業(yè)團(tuán)，將臺(tái)泥轉(zhuǎn)型為環(huán)保工程公司，版圖跨向歐亞大陸，營運(yùn)成長再創(chuàng)新高?！吧頌樗嗳耍因湴?！”張安平關(guān)注工業(yè)與社會(huì)的和諧共生，尋找人類發(fā)展與環(huán)境間之平衡，開創(chuàng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)大未來。

　　25歲，進(jìn)入紐約市政府，帶領(lǐng)200多人的團(tuán)隊(duì)，參與瀕臨破產(chǎn)的市府財(cái)務(wù)重整計(jì)畫。28 歲，在中美斷交的動(dòng)盪時(shí)局中，與父親、業(yè)界人士赴美奔走游說，爭取制定《臺(tái)灣關(guān)系法》。他的父親，是臺(tái)灣嘉新水泥的創(chuàng)辦人張敏鈺；他的岳父，是臺(tái)灣水泥創(chuàng)辦人之一、兩岸交流重要推手—海基會(huì)董事長辜振甫。

　　他，就是現(xiàn)任臺(tái)泥企業(yè)團(tuán)總執(zhí)行長暨臺(tái)灣水泥董事長張安平。

　　張安平作風(fēng)開明，學(xué)識(shí)文采兼具。他博覽群書，獨(dú)鐘文史哲學(xué)和藝術(shù)，生意人談績效數(shù)字，張安平每場(chǎng)法說會(huì)、股東會(huì)，卻總是以永續(xù)主題開場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)臺(tái)泥對(duì)社會(huì)、員工、股東三方負(fù)責(zé)，賺合理利潤，不是最大利潤。他作詩、寫書，信手拈來滿是歷史典故；他潛水、騎馬，專業(yè)技術(shù)挑戰(zhàn)自我極限。

　　屢次轉(zhuǎn)危為安 一肩扛起家族責(zé)任

　　張安平從嘉新水泥董事長、ICRT 電臺(tái)董事長、中嘉網(wǎng)路董事長、和信超媒體營運(yùn)長到云朗觀光集團(tuán)執(zhí)行長等，橫跨產(chǎn)業(yè)幅度之廣，臺(tái)灣少有人及。

　　為了完成母親臨終前的囑託，27 歲時(shí)決定從美國回臺(tái)接手嘉新水泥副總經(jīng)理，順利解決公司 6,000 萬美元債務(wù)，從此與家族事業(yè)緊密相連。

　　2001 年，積極布局電信網(wǎng)路事業(yè)的妻舅辜啟允過世，在辜振甫的請(qǐng)託下，張安平進(jìn)入和信集團(tuán)，出任和信超媒體營運(yùn)長和中嘉網(wǎng)路董事長。接著將中信飯店體系改造為云朗觀光集團(tuán)，現(xiàn)已成臺(tái)灣最大的連鎖飯店品牌。2 年前，因時(shí)任臺(tái)泥集團(tuán)董事長的辜成允意外故去，為了完成對(duì)老丈人的承諾，張安平主動(dòng)扛下臺(tái)泥，穩(wěn)住公司營運(yùn)。從水泥、科技，到金融、媒體、觀光，即便產(chǎn)業(yè)跨距極大，張安平卻總能轉(zhuǎn)危為安，讓公司穩(wěn)定中再創(chuàng)高峰。對(duì)此，張安平淡然表示：“我的生命其實(shí)都不是我選擇的，全是 Happen to Happen?！?/p>

　　下苦功學(xué)習(xí) 找出致勝關(guān)鍵

　　張安平一直對(duì)臺(tái)泥集團(tuán)有割捨不了的責(zé)任，同時(shí)也謹(jǐn)守對(duì)長輩的承諾，“我們唯一可以控制自己的事情，就是講出來的事，盡力做到。”

　　張安平口中的“做”，是極度專心致志的表現(xiàn)?！巴耆?Focus，功課非做不可，而且是扎扎實(shí)實(shí)的功課。”剛接手臺(tái)泥時(shí)，他曾連續(xù) 40 天、每天花 10 小時(shí)研讀資料，連過年也待在公司裡，接著馬不停蹄地勤跑兩岸工廠，只為在最短時(shí)間內(nèi)掌握臺(tái)泥的發(fā)展與未來經(jīng)營策略。

　　每當(dāng)他接手新事業(yè)時(shí)，都是如此下苦功研究，先建立對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的“看法”，也就是所謂的愿景，“每個(gè)生意都有它的致勝關(guān)鍵，不會(huì)太多，可能就 1 到 3 個(gè)最重要的因素。”

　　比如他經(jīng)營旅館，關(guān)鍵就是端出特色產(chǎn)品，還要有故事，讓人住過以后留下深刻印象。即使是連鎖旅館，也不用相同模式複製，所以云朗旗下每間飯店，全都有著獨(dú)一無二的風(fēng)格美學(xué)。

　　不求名利 只求盡力

　　面對(duì)接手的過渡期，他從不做過大的改變，“我喜歡 Evolution，不喜歡 Revolution，是演變而不是革命?！彼膊幌矚g用新官上任三把火的方式樹立威嚴(yán)，“你要和每一個(gè)人當(dāng)朋友，只有這批老臣才可以告訴我每個(gè)細(xì)節(jié)。如果大家只是被動(dòng)地跟你做事，這樣是做不成的。"

　　另一個(gè)關(guān)鍵是，他從不批評(píng)上一任經(jīng)營者的決策，“每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式和個(gè)性不一樣，方向也不可能完全一樣，沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，在商界最重要的一件事是：永遠(yuǎn)沒有單一答案。"他以切蛋糕比喻，有人喜歡不停對(duì)切，有人喜歡直接切一小塊，“最顯而易見的答案就是，沒有一個(gè)絕對(duì)正確的方法來切這塊蛋糕?！?/p>

　　他總是在集團(tuán)需要時(shí)，挺身而出；完成任務(wù)，瀟灑不戀棧。他笑著說：“其實(shí)我沒什么太大野心，只是把一件事盡力做到最好。”

　　張安平從沒想過要締造甚么紀(jì)錄或里程碑，卻總能交出亮眼成績，不僅經(jīng)歷過的危機(jī)都圓滿落幕，接手臺(tái)泥后，2018 年?duì)I收、獲利均創(chuàng)歷史新高。“我做任何事都當(dāng)作生命的一部分，而不是當(dāng)作一份工作；我相信，如果全心全意，事情就會(huì)好起來，”這不僅是他的心路歷程，也是給年輕人的真誠建言。

　　張安平總是在集團(tuán)需要時(shí)挺身而出；完成任務(wù)，瀟灑不戀棧。

　　推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì) 讓水泥業(yè)轉(zhuǎn)型

　　接手臺(tái)泥后，張安平積極推動(dòng)轉(zhuǎn)型。他不再喊出目標(biāo) 1 億噸產(chǎn)能，甚至拿掉全產(chǎn)全銷的 KPI，轉(zhuǎn)投入永續(xù)環(huán)?！，F(xiàn)在的臺(tái)泥，不只是一間水泥廠，更是一間處理人類文明與大自然關(guān)係的綠色環(huán)境工程公司，“循環(huán)經(jīng)濟(jì)就是我認(rèn)為未來水泥業(yè)要走的路?！睆埌财饺缡钦f。

　　水泥窯協(xié)同處理廢棄物技術(shù)，是以水泥製程平均超過攝氏 1,300 度高溫，如同火山爆發(fā)時(shí)巖漿的熱力，分解戴奧辛及多種人類製造出之廢棄物，為社會(huì)解決社會(huì)問題；臺(tái)泥和工研院合作碳捕獲技術(shù)，透過捕捉水泥燒製過程中產(chǎn)生的二氧化碳，養(yǎng)殖雨生紅球藻，再從中萃取出高價(jià)值的抗氧化圣品“蝦紅素”，開發(fā)成食品或保養(yǎng)品，預(yù)計(jì) 5 年后可達(dá)到商業(yè)規(guī)模。

　　自擔(dān)任臺(tái)泥董事長以來，對(duì)內(nèi)、對(duì)外，張安平總是不斷溝通經(jīng)營價(jià)值觀，及水泥的價(jià)值與責(zé)任?！艾F(xiàn)在臺(tái)泥能有這樣的成果，是前人種樹，但 5 年后我們可以收穫什么？就是現(xiàn)在種的東西。”雖然這些永續(xù)投資還未能幫臺(tái)泥賺進(jìn)任何利潤，但張安平眼光放得很遠(yuǎn)，不只幫公司未來鋪路，也在解決現(xiàn)代日益嚴(yán)重的環(huán)境問題，“既可對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，又是生意的利基，這就是雙贏?！?/p>

　　縱橫商場(chǎng) 40 年，張安平觀察，“臺(tái)灣講太多接地氣，我倒認(rèn)為，現(xiàn)在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)必須要接世界氣才行。”產(chǎn)品落地固然重要，但受限于市場(chǎng)規(guī)模，未來產(chǎn)品必定要走向世界化。如同他最熱衷的大航海時(shí)代故事，600 年前，遠(yuǎn)征的葡萄牙艦隊(duì)揭開全球化序幕，現(xiàn)在，不管臺(tái)泥或臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)也要啟程出發(fā)，勇敢航向世界。

　　臺(tái)泥花蓮和平廠和工研院合作，捕捉水泥燒窯過程中產(chǎn)生的大量二氧化碳，養(yǎng)殖雨生紅球藻，再從中萃取出高價(jià)值的抗氧化圣品“蝦紅素”，開發(fā)成食品或保養(yǎng)品。