近日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布文告說要建立全國統(tǒng)一開放的建筑市場以來，我接到了不下十個討論這個問題的電話。電話全部來自中小民營施工企業(yè)主，清一色的迷茫和叫苦，有的企業(yè)主似乎已經(jīng)失去信心，連說幾個“怎么辦”。他們幾乎都在電話里喊了同樣一句話：“老毛，怎么辦？！”，而這些企業(yè)的經(jīng)營模式清一色的是“本地化+掛靠”。

  其實(shí)，我知道，他們知道答案。他們知道新政策下怎樣才能活下來，要不然他們打電話的對象就不是我。只是，他們同樣知道，這個答案可能不是他們想要就能要到的。對著電話筒，我對每個人喊道“要么走出去，要么自己干。第三條路就是死，等死不如主動找死”。其實(shí)他們都知道第二條路可能是他們唯一選擇，鯤鵬十幾年來恰恰是這樣干的，所以才給我打電話。而他們明明知道答案，還要打電話，是因?yàn)樗麄冇X得自己可能做不到。

  為什么建筑業(yè)全國統(tǒng)一市場后，“本地化+掛靠”模式的企業(yè)難以生存下去了呢？這里有二個原因。一個是政策鼓勵企業(yè)走向全國，而“本地化”企業(yè)沒有遠(yuǎn)距離開展經(jīng)營和施工的能力，不具備走出去的能力。二是市場真正開放后(不是以前那樣假開放，有壁壘的開放)，本地企業(yè)在本地的優(yōu)勢將喪失，外地更有實(shí)力(技術(shù)優(yōu)勢或成本優(yōu)勢)的施工企業(yè)將長驅(qū)直入。本地企業(yè)的份額必然減少，而企業(yè)不實(shí)際參與項(xiàng)目施工、以讓老板掛靠的經(jīng)營模式，收入來源只是微薄的管理費(fèi)，而賠率很高，需要大的規(guī)模產(chǎn)值作支撐，否則難以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。只在本地做大規(guī)模就需要在本地占有大的市場份額，占有大的市場份額就需要排斥外來施工力量，只由本地企業(yè)瓜分本地市場。也就是需要一定的市場壟斷，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T為了保護(hù)本地建筑企業(yè)，就壘起各種各樣五花八門的壁壘，建筑業(yè)的壁壘就是這么來的。但是只由本地施工企業(yè)占領(lǐng)的建筑市場，對于業(yè)主、政府、企業(yè)本身的發(fā)展、以及建筑行業(yè)的培育和發(fā)展都不可能是好事。如果市場放開，外地優(yōu)質(zhì)建筑企業(yè)潮水般涌來，本地企業(yè)在本地的市場份額肯定下來。企業(yè)產(chǎn)值規(guī)模一旦下降到盈虧平衡點(diǎn)以下，企業(yè)將難以長久支撐，很可能造成一批本地建筑企業(yè)的破產(chǎn)倒閑。建筑業(yè)在我國許多地區(qū)是支柱產(chǎn)業(yè)。建筑企業(yè)的破產(chǎn)很可能形成連鎖反應(yīng)，企業(yè)互保鏈斷裂，銀行壞賬增加，法院官司案卷堆積，社會事件增加，稅收減少，GDP增速下降，等等，等等！很可能不是當(dāng)?shù)卣梢噪S便應(yīng)付的了的局面。

  話題扯遠(yuǎn)了，回來。

  建筑業(yè)是政策性行業(yè)，在政策主導(dǎo)中企業(yè)就像大浪中的一顆小石子，抵抗沒有任何作用，順其者昌，逆其者亡！

  解決之道就是：宅，不宅，是個勾選擇，宅在本地者必死；不宅，沖出去，可能還有活路，要么用掛靠模式走出去，走向全國，至少走向全省。要么開展企業(yè)自營施工，賺取更高的單位產(chǎn)值利潤，從而可以減小生存臨界產(chǎn)值規(guī)模。

  要做到這二條中的任何一條都不是輕而易舉的事。

  先說“不宅”，“走出去”這條路

  在企業(yè)所在地讓人掛靠和在外地讓人掛靠絕對不是一回事?！熬嚯x不是事”是熱戀中的人說的。對于施工企業(yè)來說，無論是掛靠還是直營，距離絕對是一件事。這件事是什么呢？是風(fēng)險，主要是資金風(fēng)險，你懂的。要讓這件事變成不是事，企業(yè)要擁有對應(yīng)的能力，我們在實(shí)踐中總結(jié)出“六六大順”，即成立與掛靠模式相配套的六個部門，培育服務(wù)于掛靠模式的六支隊(duì)伍，執(zhí)行作用于掛靠模式的六個制度。

  六個部門是市場部，經(jīng)營部，工程部，會計(jì)部，資金部，法務(wù)部。與直營模式不同的是，這六個部門的內(nèi)涵或者說功能是有其特殊性的，與常規(guī)意義上的建筑公司機(jī)關(guān)職能部門在功能上有很大的區(qū)別。市場部是去外地發(fā)展掛靠老板；經(jīng)營部是幫助且監(jiān)督掛靠老板投標(biāo)和議標(biāo)；工程部是監(jiān)督掛靠老板好好做工程，監(jiān)管工程資金不出問題，決定是否借錢給項(xiàng)目，保證項(xiàng)目不會成為問題項(xiàng)目；會計(jì)部負(fù)責(zé)與掛靠老板對賬，不要發(fā)生扯皮拉鉤的事；資金部負(fù)責(zé)與掛靠項(xiàng)目的資金往來，包括為了吸引好的老板來掛靠而借錢給他們，與他自己的錢合起來共同用于項(xiàng)目墊資；法務(wù)部幫助老板審核各種合同，幫助掛靠老板規(guī)避法律陷阱和各種法律風(fēng)險，同時也防范掛靠老板給公司造成風(fēng)險。

  一、需要培育六支隊(duì)伍分別與六個部門相對應(yīng)

  第一支隊(duì)伍是市場開拓隊(duì)伍，可以稱之為市場經(jīng)理，他們活躍于全國各地的目標(biāo)區(qū)域，尋找對眼的掛靠老板。老板掛靠一般分二種形式，長期的和臨時的。長期的一般會簽訂區(qū)域長期承包經(jīng)營合同，或資質(zhì)+區(qū)域承包合同。臨時的可以不簽合同，也可以就某次投標(biāo)議標(biāo)簽一個簡單的協(xié)議，分清雙方責(zé)權(quán)利。這支市場開拓隊(duì)伍的層次、眼光和水準(zhǔn)往往決定了公司能找到什么樣的掛靠老板。現(xiàn)階段，做建筑的老板滿地都是，但真正經(jīng)濟(jì)實(shí)力好，項(xiàng)目管理能力強(qiáng)，人品好的老板并不多。這批好的掛靠老板在建筑市場非常吃香，是一些大型施工企業(yè)的最愛。一般的企業(yè)他們還看不上眼呢。這時，市場經(jīng)理的作用這凸顯示出來了。一位好的市場經(jīng)理能夠發(fā)現(xiàn)好的掛靠老板并將其拉過來。

  當(dāng)然，好的市場經(jīng)理還需要有慧眼能認(rèn)出掛靠老板中的人渣。所謂的掛靠老板中的人渣是這樣一些人，他們往往因?yàn)橐恍┰蜇?fù)債累累，開始掛一個項(xiàng)目到公司時就居心不良，就想著各種法子如何把項(xiàng)目的資金抽走，而盡可能多地將債務(wù)留給公司。如果一家施工企業(yè)被幾個這樣的人渣老板掛上，苦難就與公司如影相隨了。事實(shí)是，僅是在浙江，有據(jù)可查的已有多家企業(yè)被人渣掛靠老板拖跨而破產(chǎn)。因?yàn)檫@個原因而資不抵債但還能撐住，火還沒有把最外層紙燒透的施工企業(yè)肯定還有很多，但沒有辦法統(tǒng)計(jì)到。

  第二支是投標(biāo)員隊(duì)伍。這支隊(duì)伍相對好建設(shè)，主要職責(zé)是幫助掛靠老板完成投標(biāo)階段的所有流程和手續(xù)。大部分掛靠老板長于項(xiàng)目現(xiàn)場施工管理，或長于社會關(guān)系的運(yùn)作，而短于招投標(biāo)過程的管控，因此需要公司出面幫其搞定招投標(biāo)議標(biāo)過程。

  當(dāng)然，一位資深的投標(biāo)員的作用決不僅僅局限于此。他還可以起到二個非常重要的作用。一是他要有辦法動員老板把標(biāo)中到本企業(yè)來。原來，現(xiàn)在的掛靠老板往往會同時掛幾家企業(yè)，這樣，中到誰家就很有講究了。二是能防止老板把標(biāo)買掉。如果這件事發(fā)生，企業(yè)就是賠了夫人又折兵。一個嫩的投標(biāo)員在老板買標(biāo)時絲毫沒有感覺，可能還幫人家數(shù)錢呢。而一個厲害的投標(biāo)員不僅能從中嗅到味道，還能設(shè)法阻止，甚至使局面逆轉(zhuǎn)，讓標(biāo)中到本公司來。所以啊，三百六十行，行行出狀元真的沒有說錯啊。

  第三支隊(duì)伍是工地派駐人員。大部分老板都不樂意公司派人去他掛靠的在建工地。因?yàn)檫@樣既增加項(xiàng)目成本，又讓自己礙手礙腳。但公司是一定要派人去的，這件事沒得商量，決不能讓步。小項(xiàng)目派一位工程技術(shù)人員，大項(xiàng)目還要增派一位財務(wù)人員。他或他們除了承擔(dān)項(xiàng)目部一定的工作職責(zé)外，主要任務(wù)是監(jiān)督項(xiàng)目部執(zhí)行公司相關(guān)規(guī)章，特別是工程款使用制度，絕對不能發(fā)生讓掛靠老板從項(xiàng)目抽走資金的事情發(fā)生。還要及時準(zhǔn)確地將項(xiàng)目現(xiàn)場發(fā)生的可能影響項(xiàng)目運(yùn)作安全特別是資金安全的事及時匯報給公司。這也是件技術(shù)活，他首先要能認(rèn)別出這些危險源，可能是一個很細(xì)小的消息，也可能是民工討薪供應(yīng)商討債這樣顯而易見的事情。如果老匯報一些不痛不庠無關(guān)緊要的事，而真正重要的事沒有收集到而讓危險轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的損失，這位派駐者的命運(yùn)可想而知，而企業(yè)的損失也就變成現(xiàn)實(shí)了，所以，派駐隊(duì)伍的建設(shè)也十分重要。但要建成這樣一支隊(duì)伍也決非易事。除了必須的技術(shù)能力、監(jiān)管能力、溝通能力外，難的是培養(yǎng)其忠誠度。如果沒有對公司相當(dāng)?shù)闹艺\度，往往會被無良老板收買。如果這樣的事發(fā)生，公司極可能面臨災(zāi)難。

  除了派到工地的工程技術(shù)人員外，公司本部也應(yīng)該有一支相對小型的技術(shù)人員隊(duì)伍，統(tǒng)籌管理所有掛靠項(xiàng)目。

  第四支是會計(jì)隊(duì)伍，相對比較好組建。除了正常的會計(jì)賬務(wù)工作外，重要的是要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目資金使用上不正常的蛛絲馬跡。這樣的會計(jì)是很值錢的。

  第五支是資金管控人才，不用多，一二位就夠，與會計(jì)職責(zé)不同，這個崗位要知道什么時候需要借錢給掛靠項(xiàng)目，借多少是合理且安全的，能不能收回來；什么情況下可以收回資金，如何收回，等等。

  第六是法務(wù)人員，也一二位即可。其作用前面已說了。

  二、接下來再講六大制度

  分別是《市場開拓激勵制度》、《合作者分類管理制度》、《渠道管理制度》、《在建工程分級管理制度》、《工程款使用管理制度》、《派駐人員崗位職責(zé)和監(jiān)督管理制度》。具體不在此一一展開說明，除了篇幅所限，原因你懂的。如有需要，可以點(diǎn)對點(diǎn)溝通，一定知必言，言必盡。

  以上就是用掛靠這種老辦法走出去企業(yè)需要基本具備的能力與條件。但實(shí)際操作中會發(fā)現(xiàn)，光有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。不夠的那部分中，有些東西是不能用語言加以表達(dá)的，只能意會。企業(yè)管理就是這樣，叫做“管理既是技術(shù)，又是藝術(shù)”。技術(shù)部份是可以用語言表述出來的，也是可能通過培訓(xùn)與后天的學(xué)習(xí)逐步具備起來的；藝術(shù)部分就難以用語言表述出來了，而且?guī)缀跏翘焐?，培養(yǎng)不起來的。但有二樣事情可以用語言表達(dá)出來。

  一是企業(yè)文化。什么樣的文化造就什么樣的企業(yè)。反過來也是成立的，就是，選擇了一種經(jīng)營模式就需要培育適應(yīng)這種經(jīng)營模式的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化作支撐，任何經(jīng)營模式都難以成功。走出去掛靠經(jīng)營也需要培育相適應(yīng)的能夠支撐這種經(jīng)營模式的企業(yè)文化。但企業(yè)文化是一種說不清道不明的東西，如何培育更是仁者見仁智者見智，殺豬殺屁股各有各的殺法。

  二是信息化工具。信息化互聯(lián)網(wǎng)化的威力之一是可以消除距離造成的經(jīng)營困難與障礙。在遠(yuǎn)距離掛靠項(xiàng)目管理中，如果能很好地使用信息化工具，就可以大大降低掛靠所帶來的風(fēng)險，特別是資金風(fēng)險。有些管理軟件，專門用于企業(yè)對掛靠項(xiàng)目管理的，如果用的好，可以發(fā)揮很好的風(fēng)險防控作用。

  寫著寫著，已經(jīng)很長了，可是還只寫了一半，只講了如何走出去，另一半“自己干”還沒寫呢，怕你已經(jīng)看煩了，只好把本文先結(jié)束掉，把施工企業(yè)如何自己干這部分內(nèi)容作為下半部分來寫了。